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Bain-Studie: Unternehmen profitieren in turbulenten Zeiten von der Konzentration auf ihr Kerngeschäft

München (ots)

- Marktführer erzielen in Krisenzeiten doppelt so hohe 
     Kapitalrenditen wie die Verfolger und wachsen dreimal 
     erfolgreicher in angrenzende Geschäftsfelder
   - Zu viele Unternehmen investieren in falsche Märkte oder zu 
     schwache Geschäftsbereiche
   - Die klare Definition des eigenen Kerngeschäfts und das behutsame
     Wachstum in angrenzende Bereiche stärken Unternehmen
Verfolger in einem Markt mit schwachem Kerngeschäft haben in der 
vergangenen Rezession doppelt so viel an Wert eingebüßt wie die 
jeweiligen Marktführer. Außerdem verzeichneten sie zwei- bis fünfmal 
stärkere Schwankungen bei ihren Gewinnmargen als die Spitzenreiter in
der jeweiligen Industrie. Nur eines von zehn Unternehmen schafft 
nachhaltig Wert und erwies sich damit während der letzten zehn Jahre 
als "Sustained Value Creator". Das sind die Kernergebnisse der 
aktuellen Studie von Bain & Company, die im Buch "Profit from the 
Core: A Return to Growth in Turbulent Times" vorgestellt werden.
Nahezu alle Branchen erholen sich nach der Rezession nur 
schleppend und die Weltwirtschaft sieht sich einem Jahrzehnt 
langsamen Wachstums gegenüber. Rund zwei Drittel aller Unternehmen 
durchlebt zurzeit fundamentale Veränderungen. Und die 
Beschäftigungsquote wird frühestens in fünf Jahren auf 
Vorrezessionsniveau zurückkehren. Dieses schwierige Umfeld stellt 
selbst für die Wachstumsziele der besten Unternehmen eine große 
Herausforderung dar.
Die Unternehmensberatung Bain & Company hat über 2.000 Unternehmen
in zwölf Industrie- und Schwellenländern über einen Zeitraum von zehn
Jahren untersucht. Nur eines von zehn Unternehmen wächst nachhaltig 
profitabel - das heißt mit einem durchschnittlichen jährlichen 
Umsatz- und Ertragswachstum von inflationsbereinigt 5,5 Prozent - und
verdient gleichzeitig seine Kapitalkosten. Fast alle diese "Sustained
Value Creators" (95 Prozent) zählen zu den Marktführern in ihrem 
Kerngeschäft.
Die Bain-Analysen zeigen zudem, dass marktführende Unternehmen 
ihre Wachstumszyklen vortrefflich meistern: Ihre Kapitalrenditen sind
im Durchschnitt fast doppelt so hoch wie die der Verfolger. Und ihr 
Wachstumserfolg in angrenzende Geschäftsfelder ist zweieinhalb bis 
dreimal größer als der ihrer Verfolger. Nachhaltig Wert schaffende 
Unternehmen folgen - so die Ergebnisse der Bain-Studie - einem 
dreistufigen Wachstumszyklus:
1. Fokus auf ein klar definiertes Kerngeschäft, welches zum vollen
Potenzial entwickelt wird
2. Behutsame Expansion in eng benachbarte Geschäftsfelder, häufig 
auf Basis bewährter und wiederholbarer Erfolgsrezepte
3. Neudefinition des Kerngeschäfts, wenn es die Marktentwicklung 
und -turbulenzen erfordern
"Die Erfolgschancen von Unternehmen, die auf neue, ihnen völlig 
unbekannte Märkte drängen, sind sehr gering", sagt Rolf-Magnus 
Weddigen, Managing Director von Bain & Company in Deutschland. 
"Marktführer zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie sich auf 
eine nachhaltige Wertschöpfung konzentrieren. Sie können ihre 
Marktstellung oft dadurch behaupten und weiter ausbauen, dass sie 
konsequent das volle Potenzial ihres Kerngeschäfts ausschöpfen und 
Wachstumserfolgsrezepten folgen, die sich schon in der Vergangenheit 
bewährt haben."
Den Kern eines Unternehmens definiert Bain & Company als das 
Herzstück dessen, was dieses Unternehmen von anderen unterscheidet - 
also der Hauptgrund für den bestehenden Wettbewerbsvorteil. Beim Kern
muss es sich jedoch nicht um das wichtigste Produkt oder die 
wichtigste Dienstleistung des Unternehmens handeln, und auch nicht um
den wichtigsten Markt, in dem es tätig ist. Bain definiert das 
Kerngeschäft als etwas, das sich durch vier bis sieben besondere 
Werte und Kompetenzen beschreiben lässt. Dazu zählen immaterielle 
Werte wie Marken, geistiges Eigentum und Talent, Fähigkeiten in Form 
spezieller Produktionssysteme oder Technologien, kundenorientierte 
Innovationsprozesse, bestes Supply-Chain-Management oder erstklassige
Marketingkonzepte.
Die Bain-Studie stellt fest, dass 60 Prozent der "Sustained Value 
Creators" aufgrund ihrer Kostenposition besser abschneiden als die 
Konkurrenz. Das sind Unternehmen wie Wal Mart, Danaher oder Ikea. 
Weitere 30 Prozent erzielen ihren Wettbewerbsvorteil durch eine 
besondere Differenzierung des Produkt- oder Serviceangebots, wie zum 
Beispiel LVMH oder Apple. Die verbleibenden zehn Prozent setzen sich 
aufgrund ihres Brancheneinflusses durch, so zum Beispiel Microsoft, 
Google oder DeBeers.
"Wir warnen unsere Kunden, wenn sie Marktführer in einem Segment 
sind, seit vielen Jahren schon vor dem so genannten 
Leadership-Paradoxon", sagt Rolf-Magnus Weddigen. "Viele Unternehmen 
neigen dazu, am meisten in ihre schwächeren Geschäftsbereiche zu 
investieren. Die strategisch starken Bereiche vernachlässigen sie, 
weil deren Potenzial vermeintlich an Grenzen stößt", erläutert 
Weddigen. "Aber gerade in den starken Geschäftsbereichen steckt oft 
das größte Potenzial für profitables und nachhaltiges Wachstum. Und 
genau darin besteht das Paradoxon. Je stärker ein Geschäftsbereich 
ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sein volles 
Potenzial nicht ausgeschöpft wird."
Bain zeigt fünf Grundsätze auf, die Unternehmen helfen, sich 
kontinuierlich auf das Potenzial der wirklich profitablen 
Geschäftsbereiche zu konzentrieren:
1. Sie haben ein klar definiertes Kerngeschäft und wissen, warum 
dieses Geschäft so erfolgreich ist.
2. Sie folgen klar definierten Grundsätzen oder Überzeugungen zu 
ihrem Geschäftsmodell.
3. Sie haben eine effiziente Führungsstruktur, also wenige 
Managementebenen und einen hohen Anteil an Entscheidungen, die von 
Mitarbeitern direkt an der Kundenschnittstelle getroffen werden.
4. Sie haben ein leistungsstarkes Feedbacksystem in Bezug auf alle
von Kunden eingehenden Informationen. So bleibt Ihr Unternehmen 
automatisch mit der "Außenwelt" verbunden.
5. Sie haben wenige operative Leistungsparameter, die auf allen 
Hierarchieebenen bekannt und anerkannt sind. So halten Sie Ihre 
Organisation auf Erfolgskurs.
Die Bain-Studie empfiehlt Unternehmen unbedingt, eine klare 
Definition ihres wahren Kerngeschäfts an den Ausgangspunkt jeder 
Wachstumsstrategie zu stellen. "Die meisten strategischen Fehler 
passieren aufgrund von Fehleinschätzungen darüber, was genau der Kern
ist", ergänzt Weddigen. "Viele Managementteams sind sich uneins 
darüber, wie ihr Kerngeschäft zu definieren ist. Manche haben noch 
nie darüber geredet."
Unternehmenslenker müssen ihre Organisation auf eine gemeinsame 
Vision zum Kerngeschäft einschwören, um sie erfolgreich und 
nachhaltig zu führen. Das sind zum einen intensive und offene 
Gespräche mit dem Ziel, die Werte und Kompetenzen zu benennen, die 
den Kern des Unternehmens ausmachen. Außerdem gilt es für 
Unternehmenslenker, nach Geschäftbereichen innerhalb des Kerns zu 
fahnden, in denen das volle Potenzial noch nicht ausgeschöpft wird - 
sei es in Bezug auf Kundensegmente, die Kostenposition oder etwaige 
Wettbewerbsvorteile. Mindestens genauso wichtig ist aber auch eine 
offene Kommunikation von "No-Go's" innerhalb der Organisation. 
"Turbulente Zeiten verlangen nach kreativen Strategien", so das Fazit
von Bain-Deutschlandchef Rolf-Magnus Weddigen. "Aber bevor 
Unternehmen darüber nachdenken, wo sie hin wollen, sollten sie sich 
darüber im Klaren sein, wo sie herkommen und was genau ihr 
Kerngeschäft ist."

Pressekontakt:

Leila Kunstmann-Seik
Bain & Company Germany, Inc.
Karlsplatz 1, 80335 München
E-Mail: leila.kunstmann@bain.com
Tel.: +49 (0)89 5123 1246

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