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Bain & Company: Wachstum durch loyale Kunden

München/Zürich (ots)

Ziel einer kundenorientierten
Unternehmensstrategie ist nicht allein die Zufriedenheit, sondern 
echte Begeisterung und Loyalität - Einfache Segmentierung ist nicht 
mehr gut genug, Verständnis und Ausrichtung auf den individuellen 
Kunden sind notwendig - Loyalitätsmanagement mit Hilfe des 
universellen Net Promoter®-Systems führt zu mehr Umsatz und Wachstum
Loyalität und Weiterempfehlung gehören zu den ältesten, sichersten
und kostengünstigsten Wegen zu mehr Wachstum. Untersuchungen der 
Strategieberatung Bain & Company zeigen, dass Unternehmen mit 
besonders loyalen Kunden in allen Branchen zu den Wachstums-Champions
zählen. Die Etablierung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie, 
die den loyalen Kunden in den Mittelpunkt stellt, ist deshalb eine 
effektive Methode, ein Unternehmen auf Wachstumskurs zu bringen und 
zu halten. Loyalitätsmanagement bedeutet, sich auf die Dinge zu 
fokussieren, die für die Kunden wirklich relevant sind und so klare 
Steuerungsimpulse zu setzen. Ziel ist es, die gesamte Organisation 
Schritt für Schritt besser auf die loyalitätserzeugenden 
Kundenkontakte hin auszurichten, ohne dabei die Kosten aus den Augen 
zu verlieren.
Nicht nur in der momentanen Konjunktursituation kämpfen viele 
Unternehmen mit stagnierenden oder zu langsam wachsenden 
Umsatzzahlen. Auch haben viele Märkte einen hohen Reife- oder gar 
Sättigungsgrad erreicht. Neukunden zu gewinnen wird deshalb immer 
schwieriger und zugleich teurer. Häufig übersteigt der Preis für die 
Gewinnung eines neuen Kunden sogar dessen Ertragspotenzial. Ein in 
vielen Branchen bereits bewährter Weg zu organischem Wachstum ist die
Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf loyale Kunden, die länger 
bleiben, wiederholt kaufen und aktiv weiterempfehlen. Die Frage nach 
der Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden ist dafür ein wichtiger 
Indikator, denn Kunden orientieren sich vor allem in ihrem 
persönlichen Umfeld - einem kleinen Netzwerk aus Bekannten, deren 
Urteil sie vertrauen. Entsprechend zeigen Studien, dass persönliche 
Empfehlungen unter allen Werbeformen die höchste Glaubwürdigkeit 
besitzen: Das Marktforschungsinstitut Nielsen bestätigte im Juli 
letzten Jahres, dass weltweit 90 Prozent aller Konsumenten vor allem 
den Empfehlungen ihrer Freunde oder Kollegen vertrauen.
Loyalität ist mehr als Zufriedenheit
Wie aber kann ein Unternehmen die Weiterempfehlungsbereitschaft 
seiner Kunden gezielt erhöhen? "Der erste Schritt ist, besser zu 
verstehen, wo und wie der Kunde wirklich begeistert werden kann", 
sagt Dr. Andreas Dullweber, Partner und Leiter der europäischen 
Customer Strategy & Marketing Practice von Bain & Company. "Denn es 
gibt einen gravierenden Unterschied zwischen einem nur 'passiv' 
zufriedenen und einem begeisterten, 'aktiv' weiterempfehlenden 
Kunden, den wir 'Promoter' nennen."
Unternehmen, die auf bloße Kundenzufriedenheit setzen, befriedigen
zwar die Bedürfnisse ihrer Kunden, sind aber überrascht, wie wenig 
echte Kundenbindung sie damit erreichen und wie oft Mitbewerber 
erfolgreich Kunden abwerben. Ein Promoter dagegen ist nicht nur 
zufrieden, sondern loyal, kauft häufiger die Produkte eines 
Unternehmens, bleibt ihm länger treu und setzt sich sogar persönlich 
für das Unternehmen ein. Dullweber: "Der Promoter leiht einem Produkt
oder einer Dienstleistung oft einen Teil der Glaubwürdigkeit seiner 
Person. Je vertrauter der Kreis, in dem eine Empfehlung ausgesprochen
wird, desto emotional verpflichtender ist sie."
Zahlreiche Untersuchungen von Bain über alle Branchen hinweg 
zeigen, dass echte Kundenloyalität ein wesentlicher Treiber für 
profitables Wachstum ist - in der Konsumgüterindustrie ebenso wie bei
Finanzdienstleistern oder Maschinenbauern.
Traditionelle Markt- und Kundenforschung ungeeignet
Die Aspekte, die für Kundenloyalität ausschlaggebend sind, können 
je nach Branche, Markt- und Kundensituation stark variieren. So sind 
es häufig weiche Faktoren, wie der besondere Einsatz eines 
Servicemitarbeiters für einen Kunden oder die kontinuierliche 
Optimierung von Produkten auf spezifisch geäußerte Bedürfnisse, die 
Kundenerwartungen übertreffen und nachhaltige Loyalität aufbauen. 
Doch für Unternehmen ist es meist schwer, die entscheidenden Auslöser
für Begeisterung oder Enttäuschung der Kunden zeitnah und exakt zu 
identifizieren und vor allem aktiv zu steuern.
"Viele Unternehmen haben mit ihrer Markt- und Kundenforschung die 
Erfahrung gemacht, dass diese den Mitarbeitern an der 
Kundenschnittstelle kaum hilft", sagt Dullweber. "Die klassische 
Kundenforschung erzeugt weder die notwendige persönliche 
Betroffenheit des Einzelnen noch ist sie handlungsorientiert genug, 
damit Mitarbeiter und Führungskräfte lernen, sich jeden Tag etwas 
besser auf den Kunden einzustellen." Die Folge ist, dass es 
Unternehmen nicht gelingt, sich nachhaltig auf ihre Kunden 
auszurichten und sich zügig veränderten Bedürfnissen anzupassen.
NPS - ein einfaches und effektives Steuerungsinstrument
Unternehmen, die auf Wachstum durch Kundenloyalität setzen, müssen
sich zunächst damit auseinandersetzen, wie sie die Loyalität ihres 
Kundenstamms messen. Sie benötigen hierfür eine valide und möglichst 
einfache Kenn- und Steuerungsgröße. Bain & Company hat bereits 2001 
eine Methode entwickelt, die auf nur eine einzige Frage als Indikator
setzt: "Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Unternehmen X 
oder Produkt Y einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?" Der 
Rücklauf auf diese eine Frage identifiziert die Kunden, die als 
Promoter aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen, und die Kunden, die 
durch ihre geringe Bindung und Begeisterung Wachstum eher 
entgegenstehen.
Aus der Frage nach der Weiterempfehlungsbereitschaft leitet Bain 
den "Net Promoter® Score" (NPS) ab. Der NPS ist die Differenz aus der
Prozentzahl der Befragten, die auf einer Skala von null bis zehn mit 
neun oder zehn geantwortet haben (also Promoter sind) minus der 
Prozentzahl derer, die dem Unternehmen eine null bis sechs gegeben 
haben - ihm also gleichgültig bis negativ gegenüberstehen. Mit dieser
einfachen Kennziffer können Unternehmen messen, wie sehr sie Kunden 
wirklich begeistern - sowohl im Vergleich zum Wettbewerb als auch bei
einzelnen Produkten oder sogar einzelnen Kundeninteraktionen.
Der NPS ermöglicht darüber hinaus die gezielte Steuerung des 
Loyalitätsmanagements: Statt alle Kundenkontakte immer auf dem 
höchsten Betreuungsniveau zu halten, was für die meisten Unternehmen 
auch aus Kostengründen unmöglich ist, können die "moments of truth" 
in der Kundenbeziehung identifiziert und gezielt verbessert werden. 
Diese Chance nutzte beispielsweise American Express bei Kunden, die 
eine Ersatzkreditkarte beantragen mussten und verunsichert waren. 
Einfühlsame Servicemitarbeiter und beschleunigte Prozesse erzeugten 
viele neue, begeisterte Promoter.
Hauseigene Feedbacksysteme
Neben einer Steuerungsgröße benötigen Unternehmen, die gezielt die
Kundenloyalität erhöhen wollen, auch das spezifische Kundenfeedback. 
Feedbackschleifen müssen dabei zeitnah, kosteneffizient und einfach 
sein. Die erfolgreichsten Unternehmen setzen hier auf dezentrale 
Lösungen, die von den Mitarbeitern mit Kundenkontakt gehandhabt 
werden: Mitarbeitern an wichtigen Kundeninteraktionspunkten wird 
dafür die Möglichkeit gegeben, durch kurze Feedbackgespräche mit 
ihren Kunden zu lernen, was sie selbst und was das Unternehmen tun 
kann, um noch besser auf den individuellen Kunden einzugehen. Auch 
dabei ist die vorherige Einordnung der Kunden nach dem NPS-Prinzip 
wichtig, denn sie ermöglicht Fortschrittsmessungen und dient als 
optimaler Ausgangspunkt für ein Feedbackgespräch. "Von einem Kritiker
lernt der Mitarbeiter, was diesen verärgert hat. Möchte er aber 
wissen, wie er Kunden wirklich begeistern und Loyalität erzeugen 
kann, so erfährt er das am besten von einem Promoter", erklärt 
Loyalitätsexperte Dullweber.
Die Ergebnisse solcher Kundenfeedbacks ermöglichen individuelles 
Lernen, können sehr spezifische Aktionen für Kundensegmente oder 
Unternehmensprozesse auslösen, aber auch zu nachhaltigen Veränderung 
der Grundeinstellung und Kultur in einem Unternehmen führen. So fand 
beispielsweise ein Krankenversicherer heraus, dass der NPS immer dann
absank, wenn sich Auszahlungen verzögerten. Als die Mitarbeiter mit 
den betroffenen Kunden sprachen, zeigte sich das eigentliche Problem:
Der Abruf von Versicherungsleistungen erforderte oft mehrfache 
Telefonate, bei denen die Kunden immer wieder ihren Fall schildern 
mussten. Das Problem wurde gelöst, indem für spezielle 
Versicherungsfälle nur noch ein Ansprechpartner zuständig war und die
Kunden zusätzlich aktiv über den Status ihrer Forderung 
benachrichtigt wurden.
Der Armaturenhersteller Grohe nutzte das NPS-System für die 
Neuausrichtung seines gesamten Vertriebs. Die Optimierung der 
Kundenbesuchsfrequenz auf Basis des NPS setzte 25 Prozent der 
Vertriebskapazität frei. Die durch das Kundenfeedback zu Tage 
geförderte Kluft zwischen den einzelnen Gliedern der Vertriebskette 
wurde durch ein umfangreiches Maßnahmenpaket beseitigt. Innerhalb 
eines Jahres konnte so mit erheblichem ökonomischen Nutzen die 
Kundenloyalität um 20 Prozent gesteigert werden.
"Erfolgreiche Kundenfeedbacksysteme beziehen sowohl die 
Mitarbeiter als auch das Management ein, damit kontinuierliche 
Verbesserung im Kleinen und Großen passiert", berichtet Andreas 
Dullweber. "Gerade in großen Organisationen zeigt sich, dass 
Mitarbeiter auch Freiheiten brauchen, um im Einzelfall eine optimale 
Kundenbetreuung sicherzustellen." Nach den Erfahrungen von Bain 
steigt die Identifikation der Bereichsleiter, Service- und 
Vertriebsmitarbeiter mit den jeweiligen Umsatz-, Gewinn- und 
Marktzielen messbar, wenn Kundenfeedback zu einem Teil der 
Unternehmenskultur geworden ist. Dullweber: "Die Loyalität der Kunden
muss in jedem Kundenkontakt aufs Neue errungen werden und zwar über 
die gesamte Beziehungsdauer. Einfache Segmentierung ist heute nicht 
mehr gut genug im Umgang mit Kunden. Dies zu verstehen und aktiv 
anzugehen ist notwendig auf dem Weg zu profitablem Wachstum."

Pressekontakt:

Leila Kunstmann-Seik
Karlsplatz 1, 80335 München
Email: leila.kunstmann@bain.com
Tel: +49 (0)89 5123 1246

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