Tous Actualités
Suivre
Abonner Mercer Management Consulting

Mercer Management Consulting

Mercer-Studie "Value Pricing"
Die unbegründete Angst vor der Preiserhöhung

München (ots)

- Die Investitionsgüterindustrie hinkt beim Pricing anderen 
     Branchen hinterher
   - Nur etwa sieben Prozent der Unternehmen betreiben systematisch 
     ein wertorientiertes Pricing
   - Moderne Pricing-Ansätze können die Profitabilität der 
     Investitionsgüterindustrie deutlich erhöhen
Obwohl sie die Notwendigkeit eines verbesserten 
Preisfindungsprozesses sehen, nutzen bisher nur etwa sieben Prozent 
der Hersteller von Investitionsgütern fortgeschrittene 
Pricing-Methoden. Dies zeigt eine aktuelle Studie von Mercer 
Management Consulting. Über Preiserhöhungen kann die Profitabilität 
wirkungsvoller verbessert werden als allein über Kostensenkungen oder
Umsatzsteigerungen. Doch der Druck auf die Preise ist hoch und wächst
weiter, weshalb viele Hersteller zögern, ihre Preise zu erhöhen. In 
der Praxis zeigt sich jedoch, dass Preiserhöhungen einen weit 
geringeren Einfluss auf den Absatz haben, als viele Unternehmen 
befürchten. Für die Akzeptanz von Preiserhöhungen beim Kunden spielen
innovative Pricing-Ansätze eine zentrale Rolle. Sie beruhen auf 
systematischen, durch Marktforschung unterlegten Modellen. Der 
Mercer-Ansatz "Value Pricing" ersetzt die traditionelle Preisfindung 
auf der Basis von Kosten und Aufwand beim Hersteller durch ein 
Pricing, das sich auf den für den Kunden geschaffenen Wert stützt. Es
erlaubt, die Bedürfnisse des Kunden zu erkennen, um Angebote und 
Preise zum beiderseitigen Vorteil zu optimieren.
Mit vier Prozent vom Umsatz lag die Profitabilität der 
Investitionsgüterhersteller über die letzten zehn Jahre auf einem 
gefährlich niedrigen Niveau. Bisher versuchten die Unternehmen, ihre 
unbefriedigende Gewinnsituation vor allem über Kostensenkungen zu 
verbessern. Nach einer aktuellen Studie von Mercer Management 
Consulting nutzen heute 39 Prozent der europäischen 
Investitionsgüterhersteller Kostensenkungsprogramme. 36 Prozent 
versuchen, über höhere Absatzmengen günstigere Stückkosten zu 
erreichen. Ihre Preise optimieren 25 Prozent der Unternehmen, wobei 
aber lediglich sieben Prozent moderne Pricing-Instrumente einsetzen. 
Noch immer werden in der Investitionsgüterindustrie Preise vor allem 
nach Gefühl und Erfahrung festgelegt statt auf Basis strukturierter 
Kundenanalysen. Immer mehr Unternehmen erkennen jedoch das 
Profitpotenzial des Pricings. In der Mercer-Studie gaben sie an, dem 
Pricing künftig mehr Bedeutung einräumen zu wollen.
Der Druck auf die Preise wächst
"Die meisten Investitionsgüterhersteller sehen Preise als eine vom
Markt vorgegebene Größe an, auf die sie nur wenig Einfluss nehmen 
können", sagt Branchenexperte und Mercer-Berater Thomas Kautzsch. 
"Doch bereits geringe Preiserhöhungen haben enorme Auswirkungen auf 
die Gewinnsituation." Bei der durchschnittlichen Umsatzmarge der 
Branche bringe eine einprozentige Preiserhöhung ein EBIT-Plus von 25 
Prozent, während Fixkostensenkungen von einem Prozent den 
Vorsteuergewinn nur um zehn Prozent steigern, so Kautzsch. Zudem 
seien die Kostensenkungspotenziale in der Branche bereits weitgehend 
ausgereizt und in vielen Fällen nur über schmerzhafte Einschnitte 
beim Personal zu realisieren. Preismanagement ist deshalb in vielen 
Branchen zur Chefsache mit Top-Priorität avanciert.
Die Mercer-Studie zeigt, dass die Preise für klassische 
Investitionsgüter wie etwa Maschinen heute stark unter Druck sind - 
und dass dieser Druck in den nächsten Jahren weiter zunehmen wird. 
Die von den befragten Unternehmen am häufigsten genannten Faktoren 
für Preisdruck sind neben ausgereiften Technologien ohne 
Differenzierungsmöglichkeiten vor allem die Branchenkonsolidierung 
sowie die Konkurrenz durch Niedrigpreisanbieter. Dazu kommen eine 
wachsende Preistransparenz, der immer effizienter werdende Einkauf 
bei den Kunden, die geringer werdende Zahl an Kunden und schrumpfende
Märkte.
Allein den 500 größten europäischen Investitionsgüterherstellern 
entgeht heute durch mangelhafte Preisgestaltung Mercer-Berechnungen 
zufolge in jedem Monat ein Profitpotenzial von einer Milliarde Euro. 
Mercer-Berater Kautzsch fasst zusammen: "Durch zu geringe Nutzung des
Preishebels verschenken Unternehmen bis zu 25 Prozent ihres 
Profitpotenzials."
Vom traditionellen Pricing zum Value Pricing
Welche Pricing-Methode die richtige ist, hängt von der Situation 
des Unternehmens ab. "Die Spanne der Pricing-Ansätze ist sehr breit",
erklärt Kautzsch. "Bei manchen Unternehmen müssen lediglich die 
Möglichkeiten für Preiserhöhungen möglichst optimal genutzt werden. 
Gegenüber Billiganbietern geht es für westliche Premiumanbieter aber 
auch oft darum, ihre Marktposition über Preise und Leistungsangebot 
grundsätzlich neu zu bestimmen. Die Kernfrage ist: Welche Leistungen 
für welche Kunden zu welchem Preis? Pricing-Ansätze können hier die 
individuell richtigen Antworten liefern und das Überleben des 
Unternehmens sichern helfen."
Der klassische Pricing-Ansatz der Investitionsgüterindustrie 
lautet Kosten plus Gewinnspanne gleich Verkaufspreis, der 
gegebenenfalls an das Preisniveau der Konkurrenz angeglichen wird. 
Die nächste Stufe ist das "Competitive Pricing". Diese Methode 
vergleicht durch intensive Marktforschung Konkurrenzangebote mit 
eigenen Angeboten. Erkannte Marktlücken werden systematisch mit 
kundenspezifischen Angeboten gefüllt und entsprechend der ermittelten
Zahlungsbereitschaft der jeweiligen Kundengruppe bepreist. Das 
Competitive Pricing eignet sich vor allem für Märkte mit 
Standardprodukten und großen Volumina, in denen Kunden zu direkten 
Kostenvergleichen neigen, wie etwa bei Computern oder 
Standardwerkzeugen.
Erst neue Lösungen erlauben neue Preise
Wesentlich weiter geht der Value-Pricing-Ansatz, der sich vor 
allem für individuell angepasste Produkte und Leistungen eignet. Auch
hier muss zunächst intensive Marktforschung betrieben werden. Value 
Pricing löst sich vom klassischen Listenpreis und versucht 
stattdessen, neue Gewinnmodelle zu finden - beispielsweise Zahlung 
nach Produktionsleistung oder Maschinenverfügbarkeit, Lizenzabgaben 
für neue Produktionsverfahren oder Gewinnbeteiligungen an vom Kunden 
erreichten Vorteilen. Beim Value Pricing zielt der 
Investitionsgüterhersteller also auf eine echte Lösungspartnerschaft 
mit seinem Kunden - und orientiert seine Preise an den für den Kunden
erreichten ökonomischen Vorteilen.
Hat ein Unternehmen beispielsweise ein innovatives 
Fertigungsverfahren entwickelt, das sich klar von bestehenden 
Angeboten des Wettbewerbs differenziert, so kann dafür der 
Value-Pricing-Ansatz angewendet werden. Dies gilt umso mehr, je 
weniger transparent Personalkosten und Materialeinsatz sind. "Viele 
Unternehmen vergeben Profitpotenzial dadurch, dass sie Preise 
klassisch am 'Kosten plus Gewinn'-Ansatz orientieren. So ergeben sich
teilweise Amortisationsdauern von weniger als sechs Monaten. Hier 
besteht eindeutig Preissteigerungspotenzial, da Pay-Back-Zeiten bis 
zu einem Jahr in der Regel problemlos durchsetzbar sind", so 
Sebastian Frankenberger, Mercer-Experte und Co-Autor der Studie. In 
Zahlen bedeutet dies, dass eine Maschine, die dem Kunden einen 
Wertbeitrag von 250.000 Euro liefert und die aktuell mit einem 
25-prozentigen Aufschlagfaktor zu 125.000 Euro angeboten wird, ohne 
Probleme auch für 200.000 Euro angeboten werden kann. Dadurch läge 
der Gewinn pro Maschine nicht bei 25.000 Euro, sondern bei 100.000 
Euro und für den Kunden wäre es immer noch ein gutes Geschäft.
Für das Funktionieren von Value Pricing muss auch der Vertrieb 
intensiv eingebunden werden. Um komplexe Lösungen verkaufen zu 
können, benötigt der Vertrieb detaillierte Argumentationshilfen, mit 
denen er die Kunden besser überzeugen kann. Aber auch die 
Incentive-Strukturen müssen an das neue Pricing-System angepasst 
werden. "Bisher hängen die Vertriebsprovisionen in der 
Investitionsgüterindustrie noch häufig vom Umsatz ab statt vom 
Ertrag", sagt Mercer-Berater Frankenberger. "Das verhindert die 
Durchsetzung kreativer Pricing-Ansätze."
Ängste vor Preiserhöhungen sind weit verbreitet
Neben solchen weit reichenden Pricing-Ansätzen müssen aber auch 
die Möglichkeiten klassischer Preiserhöhungen künftig systematisch 
ausgelotet und genutzt werden. "Weit verbreitet bei 
Investitionsgüterherstellern ist die Angst vor Umsatzrückgängen, die 
durch Preiserhöhungen entstehen könnten", sagt Mercer-Berater 
Sebastian Frankenberger. "Doch Daten über die Preisempfindlichkeit 
ihrer Kunden haben diese Unternehmen nur sehr selten." Er nennt das 
Beispiel eines US-Maschinenbauers, der den Preis seiner 
Servicestunden in mehreren Schritten innerhalb kurzer Zeit um 20 
Prozent erhöhte und damit den Ergebnisbeitrag des Services 
verdoppelte, ohne überhaupt Umsatzeinbußen zu erleiden - die Kunden 
waren deutlich weniger preissensibel als ursprünglich erwartet. "Der 
Preis wird als Entscheidungskriterium häufig überschätzt", so Berater
Frankenberger. "In der Realität bestimmen andere Kriterien wie 
Produkt-Performance, vorangegangene Erfahrungen, Image oder 
Servicequalität den Kauf."
Selbst leichte Umsatzeinbußen können und sollten jedoch akzeptiert
werden, wenn die Profitabilität des Unternehmens dadurch angehoben 
werden kann, wie ein Rechenbeispiel zeigt: Bei einem durchschnittlich
profitablen Investitionsgüterhersteller kann eine Preissteigerung um 
fünf Prozent einen Absatzrückgang von 10,6 Prozent nach sich ziehen, 
ohne dass dies die Profitabilität beeinträchtigt. Liegt der 
Absatzrückgang nur bei wenigen Prozent, wäre die Preissteigerung 
vorteilhaft.
Zehn Schritte auf dem Weg zum wertorientierten Pricing
1. Economics des Kunden verstehen
Basis jedes Pricings ist ein auf Fakten basierendes 
Kundenverständnis. Was treibt die Wirtschaftlichkeit des Kunden? 
Welche Rolle spielt das eigene Produkt in der Wertgenerierung des 
Kunden? Was macht dem Kunden Probleme?
2. Erkenntnisse in der eigenen Organisation kommunizieren
Das gewonnene Kundenverständnis muss in Verkauf, Marketing, 
Entwicklung und Service verstanden und in tägliches Handeln umgesetzt
werden.
3. Preisgestaltung stärker differenzieren
Nicht alle Kunden sind gleich. Einige Kunden profitieren mehr von 
den eigenen Produkten, andere weniger. Deshalb können die einen mehr 
und die anderen weniger zahlen.
4. Wertorientierte Leistungsangebote schaffen
Das Angebot an den Kunden soll dessen Wirtschaftlichkeit 
verbessern und die von ihm als Probleme oder Ärgernisse 
wahrgenommenen Aspekte aus der Welt schaffen.
5. Preiselastizitäten analysieren
Pricing benötigt eine Faktenbasis. Die genaue Analyse der 
Kaufentscheidungskette und der Preiselastizität verschiedener 
Kundengruppen ist die Basis für jede fundierte Preisfindung.
6. Wertargumentationen aufbauen
Gegenüber dem Kunden muss, wo immer möglich, mit dem Wert des 
eigenen Angebotes für den Kunden argumentiert werden. So entsteht 
eine neue, gemeinsame Perspektive.
7. Alternative Gewinnmodelle schaffen
Der Verkauf von Maschinen und Anlagen ist nicht die einzige Art, 
Geld zu verdienen. Es gibt über 30 Gewinnmodelle, von denen sich 
viele auch für Investitionsgüterhersteller eignen.
8. Vertriebs-Incentives umstellen
Die Vertriebsprovisionen müssen in Zukunft primär am Gewinn 
ausgerichtet werden - und nicht wie bisher ausschließlich am Umsatz.
9. Profit-Controlling einführen
Detaillierte Profitabilitätsanalysen, etwa "Profit nach Kunde" 
oder "Deckungsbeitrag nach Verkäufer", ermöglichen eine zeitnahe, 
profitorientierte Absatzsteuerung.
10. Das Pricing in die nächste Ebene heben
Wenn alle Schritte funktionieren, ist es an der Zeit, die 
gewonnenen Erkenntnisse für die weitere Produktentwicklung zu nutzen.
Mercer Management Consulting, eine der führenden internationalen 
Unternehmensberatungen mit 190 Büros in 40 Ländern, ist Teil des 
Beratungszweigs von Marsh & McLennan Companies. Weltweit 
erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 3,6 Milliarden 
US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf, 
Hamburg, Hannover und Zürich tragen mit 545 Mitarbeitern zu diesem 
Erfolg bei.
Pressekontakt:

Pressekontakt:

Ansprechpartner

Pierre Deraëd
Leiter Corporate Communications
Mercer Management Consulting
Marstallstraße 11
80539 München
Tel.: 089.939 49 599
Fax: 089.939 49 515
pierre.deraed@mercermc.com
www.mercermc.de

Plus de actualités: Mercer Management Consulting
Plus de actualités: Mercer Management Consulting