Tous Actualités
Suivre
Abonner Roland Berger Strategy Consultants

Roland Berger Strategy Consultants

Roland Berger Strategy Consultants: Internationale Studie zeigt sieben strategische Massnahmen für "Outperformer" bei Wachstum, Gewinn und Unternehmenswert

München (ots)

Querverweis auf Bild: www.newsaktuell.ch/d/galerie.htx?type=obs
Bei schwacher Konjunktur müssen
zukunftsorientierte Unternehmensstrategien - neben ausgewählten
Massnahmen zur intelligenten Kostenreduzierung - vor allem auf
kreatives Wachstum setzen. Dies belegt eine weltweite Studie von
Roland Berger Strategy Consultants. Denn: Nur mit einem starken
Unternehmenswachstum geht eine nachhaltige, überproportionale Gewinn-
und Wertsteigerung einher. Untersucht wurden weltweit 1'700
Unternehmen. 441 von ihnen bilden die Spitzengruppe der
"Outperformer", die Umsatz und Gewinn überdurchschnittlich steigern
konnten. Ihr Umsatz wuchs im Analysezeitraum 1996-2001 um
durchschnittlich 33,8 Prozent jährlich gegenüber nur 11,8 Prozent
p.a. bei allen untersuchten Unternehmen. Der Vorsteuergewinn in der
Spitzengruppe stieg jährlich um 37,3 Prozent, die 1'700 untersuchten
Unternehmen kamen lediglich auf 8,5 Prozent p.a. Der Total
Shareholder Return (Kurssteigerungen plus Ausschüttungen) lag mit
23,6 Prozent p.a. ebenfalls klar über dem Durchschnitt des
Gesamtpanels, der nur 17,3 Prozent p.a. betrug.
"Sieben strategische Massnahmen, die je nach Branchen- und
Wettbewerbsumfeld unterschiedlich kombiniert werden, sind
ausschlaggebend für das überdurchschnittliche Wachstum von Umsatz,
Gewinn und Unternehmenswert der strategisch und operativ exzellent
aufgestellten Unternehmen", so Roland Berger, Gründer und
Vorsitzender der Geschäftsführung von Roland Berger Strategy
Consultants heute in München.
In der Studie analysierte die internationale Strategieberatung 900
europäische Top-Unternehmen, die Companies des US-Kapitalmarktindex
S&P 500 sowie die Unternehmen des japanischen Börsenbarometers
Nikkei-300.
Bei weiteren Performance-Indikatoren hebt sich diese Spitzengruppe
ebenfalls mit herausragenden Resultaten von den anderen Unternehmen
ab. So legte bei ihnen die Zahl der neu geschaffenen Arbeitsplätze im
Durchschnitt um 26,9 Prozent jährlich zu, bei den übrigen Unternehmen
dagegen nur um 2,0 Prozent. Die Produktivität der Top-Gruppe stieg um
durchschnittlich 13,5 Prozent p.a. gegenüber 3,3 Prozent beim Rest
des Panels. Von der mit Abstand besseren Leistung der führenden
Unternehmen profitieren also alle Stakeholder: Kunden, Mitarbeiter,
Investoren und - z.B. über ein Mehr an Steuern, Investitionen und
zusätzlichen Arbeitsplätzen - die Gesellschaft insgesamt.
Sieben strategische Hebel für "Outperformer"
"Das operative Ergebnis und der Wert eines Unternehmens lassen
sich nur durch regelbrechende Wachstumsstrategien dauerhaft
verbessern. Dies haben die Spitzenunternehmen in besonderer Weise
verstanden", so Roland Berger. "Wir konnten nachweisen, dass ihr
herausragendes Wachstum in Umsatz, Gewinn und Unternehmenswert auf
sieben strategischen Hebeln beruht, die je nach Branchen- und
Wettbewerbsumfeld spezifische Weichenstellungen ermöglichen."
1. Innovation und Branding
Innovation ist die wichtigste Wachstumsstrategie, denn sie hält
den Wettbewerb auf Distanz. Entscheidend dabei ist die Beherrschung
des "3S-Prozesses". Eine möglichst kurze Innovationsphase (Speed)
zieht durch "First-Mover-Effekte" hohe Marktanteile (Share) nach
sich, diese ermöglichen niedrige Stückkosten und hohe Margen durch
Skaleneffekte (Economies of Scale).
Innovationsführerschaft bezieht sich dabei sowohl auf neue
Produkte als auch auf neue Services. Die Roland Berger-Analyse zeigt:
Strikte Fokussierung der Innovationsprojekte und -budgets auf
erfolgversprechende Lösungen ist eine entscheidende Voraussetzung im
globalen Wettbewerb um die beste Idee.
Zentrale Bedeutung hat zudem die Absicherung der Innovation durch
konsequentes Branding. Nur gute Ideen und starke Marken schaffen
dauerhafte Wettbewerbsbarrieren und führen zu nachhaltiger Ertrags-
und Wertsteigerung.
Ein besonders erfolgreiches Beispiel für überragende
Innovationsleistung ist Nokia. Ausgeprägte Kundenorientierung bei
Produkten und Services verhalf dem Unternehmen zu
Weltmarktführerschaft. Intel konnte als Treiber schneller
Innovationsschübe im Chip-Markt sein Wachstum langfristig absichern.
Den deutschen Premium-Automarken gelang es durch kurze
Innovationszyklen, kombiniert mit konsequentem Branding, ihre
Position an der Weltspitze zu behaupten.
2. Anderen neue Spielregeln aufzwingen
"Ein neues Spiel eröffnen", in das die Wettbewerber mit
Verzögerung einsteigen, um nicht vom Markt verdrängt zu werden: Diese
Strategie verfolgen zahlreiche "Outperformer". Dabei bringen einzelne
Unternehmen den gesamten Markt durch eine neue Interpretation
bestehender strategischer Spielregeln nach vorn. So hat nicht nur das
Internet zahlreiche neue Geschäftsmodelle hervorgebracht. Auch in
traditionellen Branchen gibt es dafür gelungene Beispiele, so etwa
die Billiganbieter im Luftverkehr oder innovative Handelsformen wie
Discounter oder Fachmarktketten.
Mit dieser Strategie lassen sich Wachstum und Unternehmenswert
erheblich steigern - vorausgesetzt, das "neue Spiel" setzt sich am
Markt durch und der Erfinder realisiert den "First-Mover-Advantage"
und kann ihn absichern.
Ein Erfolgsbeispiel ist die Durchsetzung des VHS-Standards durch
JVC in den späten 70er Jahren dank einer klugen Lizenzstrategie und
durch anwenderfreundliche Technik. Dell zwang den internationalen
Markt für PC-Hardware, auf sein innovatives Geschäftsmodell
einzusteigen: Massgeschneiderte Built-to-Order-PCs mit sehr kurzen
Lieferzeiten zu günstigen Preisen. Oder, ein aktuelles Beispiel,
Ryanair: Der Low-Cost-Carrier beginnt - als europäischer Gegenpart zu
South West Airlines in den USA - mit seinen preisgünstigen Angeboten
den europäischen Markt aggressiv zu verändern.
3. Globalisierung
Durch Globalisierung partizipieren Unternehmen am Weltmarkt, der
schneller wächst als die nationalen Bruttoinlandsprodukte: Während
die aufsummierten BIPs weltweit gegenüber 1985 um rund 60 Prozent
anstiegen, verdreifachten sich die Exporte, die Auslandsinvestitionen
legten sogar um das Achtfache zu. Wer hier mitspielt, hat
hervorragende Aussichten auf überdurchschnittliche Zuwächse in
Umsatz, Gewinn und Wert.
Unternehmen, die einen Globalisierungskurs verfolgen, erhalten
sich die Loyalität bestehender Kunden, etwa durch deren Begleitung
ins Ausland, und gewinnen neue Kunden in Volumen- und
Wachstumsmärkten. Sie erzielen Stückkostenvorteile durch global
unterschiedliche Faktor- und Standortkosten und können ihre
logistischen Positionen verbessern. Zudem erhalten diese Unternehmen
Zugang zu internationalem Know-how und sind so in der Lage,
Innovationsvorsprünge zu realisieren. Schliesslich verändern sich
Geschäftstypen, indem Nachfrage und Wettbewerb von einer vormals
nationalen auf die globale Ebene überspringen.
Beispiele für ein erfolgreiches Wachstum aufgrund von
Globalisierung sind Ahold und Carrefour, die führenden Unternehmen im
europäischen Einzelhandel, oder Citigroup, die einzige global
erfolgreiche Retailbank. Diese Unternehmen belegen, wie
Auswegstrategien aus stagnierenden Märkten unternehmerisch umgesetzt
werden können. Vodafone stieg mit einer langfristig angelegten
weltweiten Expansionsstrategie zum einzig wirklichen globalen "Mobile
Operator" auf.
4. Fokussierung des Portfolios
Mit Restrukturierung und Fokussierung des Geschäftsportfolios
zielen erfolgreiche Unternehmen auf weltweite Marktführerschaft in
ausgewählten Geschäftsfeldern. Randgeschäfte, die kein Potenzial für
eine führende Rolle am Markt haben, werden veräussert.
Nur Marktführerschaft bringt überlegene Kostenpositionen
(Economics of Scale and Scope), nur sie schafft höchste Margen für
Investitions- und Gewinnwachstum. Zudem lassen sich aus der
Führungsposition wirksame strategische Barrieren gegenüber dem
Wettbewerb errichten. In der letzten Dekade haben eine Reihe von
Unternehmen sowohl in den USA als auch in Europa eindrucksvoll
gezeigt, wie mit einer klugen Portfoliofokussierung Wachstumsgrenzen
überwunden und neue Werte geschaffen werden konnten.
RWE und e.on haben ihr Portfolio konsequent auf das
Multi-Utility-Geschäft mit internationaler Ausrichtung fokussiert.
Die TUI konzentriert sich erfolgreich auf die Wachstumssektoren
Tourismus und Logistik.
5. Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing
Die Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Konzentration auf
Kernkompetenzen bringt zum einen Spezialisierungs- und
Erfahrungsvorteile, zum anderen überlegene Stückkostenpositionen und
Margen. Durch Outsourcing - verbunden mit der organisatorischen oder
virtuellen Integration aller Wertschöpfungspartner - minimiert sich
die Kapitalbindung und die Stückkosten sinken. Zusätzlicher Cash-flow
für Innovation und Wachstum wird frei.
Die "Outperformer" haben erkannt, dass die früher übliche
umfassende Integration aller Wertschöpfungsstufen innerhalb eines
Unternehmens kein Wachstumspfad ist. Die Zukunft gehört
spezialisierten Anbietern von Produkten und Dienstleistungen. Ganze
Branchen, etwa die Finanzdienstleister, werden ihr Gesicht dadurch
grundlegend verändern. Für Banken prognostiziert Roland Berger eine
Reduzierung der Wertschöpfungstiefe in den nächsten 10 Jahren von
jetzt 80 auf dann 30 Prozent.
Flextronics konnte als Outsourcing-Partner der Chipproduktion von
Hardwareproduzenten seinen Umsatz binnen 7 Jahren verhundertfachen.
Porsche weist von allen Automobilproduzenten die geringste
Wertschöpfungstiefe auf und konnte dadurch ein Maximum an Gewinn
erzielen.
6. Marktpräsenz und -bereinigung durch M&A
Fusionen und Übernahmen sorgen für höhere Marktanteile, Präsenz
auf neuen, meist globalen Märkten sowie die Konsolidierung von
Branchen. So gehören sie zu den grossen Werttreibern. Generell gilt:
Marktbereinigung ist die Basis für Kapazitätsabbau und durch
verbesserte Kapazitätsauslastung optimierte Kosten bei Produkten und
Services. Wer hier eine führende Rolle hat, erzielt überlegene
Wachstumsraten bei Umsätzen, Gewinn und Wert.
Total Fina Elf ist durch erfolgreiche M&A als einzige
kontinentaleuropäische Firma in die angelsächsisch dominierte
Spitzengruppe der Ölproduzenten vorgestossen. Auch Nestlé hat sich
durch M&A weltweit erfolgreich aufgestellt.
7. Netzwerke, Kooperationen und Virtualisierung
Durch produkt- und servicebezogene Netzwerke und Kooperationen -
die infolge des technologischen Fortschritts auf globaler Ebene
virtuell integrierbar sind - senken die "Outperformer" die
Kapitalbindung, haben Zugriff auf weltweite Kompetenzen und schaffen
so zusätzliche Wachstumsressourcen. Im globalen Verbund lässt sich
eine grössere Kundenbasis gemeinsam kapitalisieren.
Neben Kooperationen in Forschung & Entwicklung (Co-Inventing) oder
entlang der Wertschöpfungskette (Vorteile durch bessere
Spezialisierung) können Netzwerke auch zur Bündelung komplementärer
und attraktiver Angebote eingesetzt werden. Dadurch erhöht sich die
Vermarktungs- und Ertragskraft der Partner - wie das Beispiel Star
Alliance belegt.
Das Beispiel Puma zeigt, wie sich lokale Kompetenzen im weltweiten
virtuellen Verbund optimal nutzen lassen. SAP hat rund um seine
Software-Anwendungen ein einzigartiges Netzwerk von Dienstleistungen
geschaffen und kann so seine Marktführerschaft absichern.
Unternehmen setzen sich nur dann vom Weltdurchschnitt ab, wenn sie
gezielt ihre Wachstumsposition verbessern. Auch in der gegenwärtig
angespannten konjunkturellen Situation empfiehlt sich, konsequent
eine Doppelstrategie aus intelligenter Kostenreduktion plus kreativem
Wachstumskurs zu verfolgen. Ein zentrales Ergebnis der Studie lautet:
Reine Kostensenkung kann nur kurzfristig Gewinn und Unternehmenswert
erhöhen. Nur mit regelbrechenden Wachstumsstrategien können
Unternehmen nachhaltig Gewinn und Wert steigern - auch in Phasen
konjunktureller Schwäche.
"Für alle Outperformer über alle Branchen gilt eine Regel für
Strategien, Strukturen und Operations", so Roland Berger. "Die
Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens muss stets grösser sein als
die Veränderungsgeschwindigkeit seines Umfelds. Das ist die Grundlage
der strategischen und operativen Excellence und Sicherung der
Zukunftsfähigkeit."

Kontakt:

Ralph Driever
Roland Berger Strategy Consultants
Tel. +49/89/923'083'18
Fax +49/89/923'085'99
mailto:ralph_driever@de.rolandberger.com

Susanne Horstmann
Roland Berger Strategy Consultants
Tel. +49/89/923'083'49
Fax +49/89/923'085'99
mailto:susanne_horstmann@de.rolandberger.com
[ 010 ]

Plus de actualités: Roland Berger Strategy Consultants
Plus de actualités: Roland Berger Strategy Consultants