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Neues Modell zur Bewertung von Fusionen
A.T. Kearney verschreibt: Aspirin gegen Fusionskater

Düsseldorf (ots)

Die Zahl der Fusionen sinkt. Das Transaktionsvolumen einzelner
Deals hingegen steigt zusehends in ungeahnte Höhen - und damit auch
die katastrophalen Auswirkungen im Falle eines
Akquisitions-Misserfolgs. Im Rahmen der dritten PMI-Studie befragte
A.T. Kearney 89 Akquisitionsexperten aus 66 verschiedenen Unternehmen
zu ihrer Meinung über Erfolgsfaktoren und grundlegende
Gestaltungsparameter während des Akquisitionsprozesses. Das Ergebnis:
Das branchenübergreifend wichtigste Akquisitionsmotiv sind nach wie
vor Synergien. Allerdings gibt es sehr unterschiedliche Ausprägungen
in einzelnen Branchen. Die Studie zeigte zudem, dass die einzelnen
Erfolgsfaktoren äusserst differenziert zu betrachten sind. Das
wichtigste Ergebnis jedoch ist ein völlig neuer Ansatz der
Unternehmensbewertung im Vorfeld von Fusionen anhand eines
ausgeklügelten Fragenkatalogs. Dieser zeigt, welche Synergien
realisierbar sind und in die Unternehmensbewertung einfliessen
können.
Michael Träm, Deutschlandchef von A.T. Kearney und
Fusionsspezialist: "Nicht jede Fusion ist gleich. Entsprechend
unterschiedlich sind auch die Wege, über die man Synergien erzielt.
Beispielsweise ist zwischen finanzwirtschaftlichen,
güterwirtschaftlichen, wissensbezogenen und marktlichen Dimensionen
zu unterscheiden." Ein weiteres Novum der Untersuchung ist die
Untersuchung der Wirkung einzelner Erfolgs-faktoren in
unterschiedlichen Branchen. Cyrus Bark, Management Consultant bei
A.T. Kearney und massgeblich an der Studie beteiligt: "Die Relevanz
ein und desselben Erfolgsfaktors innerhalb des Akquisitionsprozesses
- beispielsweise die Geschwindigkeit, mit der die Integration nach
Vertragsabschluss vollzogen wird - beurteilen Akquisitionsexperten
aus unterschiedlichen Branchen verschieden." Ausserdem ist dieser
Erfolgsfaktor in Bezug auf die Erzielung von Synergien sehr
unterschiedlich wirksam. Das simple Motto "je schneller eine
Integration, desto besser..." gilt letztlich nur für die Realisierung
finanzwirtschaftlicher und güterwirtschaftlicher Synergieeffekte. Für
die Bewerkstelligung wissensbezogener Synergieeffekte hingegen gilt:
Je behutsamer und vorsichtiger die Integration, desto besser wird der
Know-how-Transfer unterstützt. Aus den Ergebnissen der Studie wurde
eine Checkliste mit 35 Fragen abgeleitet. Diese führt zu
Erwartungswerten für die einzelnen Synergiepotenziale. Für den
Fusionsverlauf selbst hat dies den Vorteil, dass sich die Zielwerte
jederzeit mit den Ist-Werten vergleichen lassen und korrigierende
Eingriffe schneller möglich sind. Die wichtigsten Ergebnisse der
Studie, jeweils auf einer Skala mit 1 als unterstem und 5 als
höchstem Wert:
Integrationsphase entscheidend
Die Meinungen sind einhellig: Die Integrationsphase ist die
erfolgskritischste der gesamten Akquisition. Mit einem Mittelwert von
4,66 liegt sie deutlich über den Werten anderer Phasen. Die Phase der
Akquisionsstrategie folgt mit 3,89, die - da erste Phase im
zeitlichen Ablauf - als richtungsweisend für alle nachfolgenden
Phasen der Akquisition gesehen wird. An dritter Stelle folgt die
Phase der Unternehmensbewertung (Due Dilligence) mit einem Mittelwert
von 3,75. Synergien Fusionslokomotive Nummer eins Unternehmen, die
fusionieren, wollen meist eines: Synergien erzielen. Dabei spielen
marktliche Synergien hingegen sind eher von untergeordneter
Bedeutung.
Was in der Due Diligence-Phase entscheidet
Bei der Ermittlung des Unternehmenswertes in der Phase vor der
Vertragsunterzeichnung werden insbesondere güterwirtschaftlichen und
marktlichen Synergiepotenzialen mit 4,34 respektive 4,13 die grösste
Bedeutung bei der Kaufentscheidung beigemessen. In der
Unternehmensbewertung berücksichtigt werden aber zumeist nur
finanzwirtschaftliche und güterwirtschaftliche Effekte.
Integrationsgestaltung liegt vorn
Bei der Frage nach den Auswirkungen einzelner Faktoren auf den
Gesamterfolg zeigt sich, dass Massnahmen der Integrationsgestaltung
(4,04) vor Massnahmen der Akquisitionsvorbereitung (3,67) und
unternehmensinternen Situationsva-riablen (3,65) liegen. Und das ist
einleuchtend, denn mit der PMI-Phase als letzter Phase des
Ak-quisitionsprozesses steht oder fällt der Gesamter-folg. Denn nur
in ihr werden letztendlich die geplanten Synergiepotenziale in
tatsächliche Synergien umgewandelt und Unternehmenswert geschaffen.
Michael Träm, 38, Deutschlandchef von A.T. Kearney ist Spezialist
für Post Merger Integration und hat zahlreiche PMI-Projekte
durchgeführt. Fünf Fragen zum Thema "Übernahmen richtig planen".
"Meistens einfach zu teuer"
Die Zahl der Fusionen sinkt, das Transaktionsvolumen steigt. Wird
das Fusionsfieber abklingen oder konstant auf hohem Niveau
verbleiben?
Der Trend zu Mega-Mergers zwischen Grossunternehmen wird anhalten.
Die Re-Fokussierung vieler Grosskonzerne auf ihr Kerngeschäft, wie
zum Beispiel bei E.on, bringt immer wieder grosse
Unternehmenseinheiten auf den Markt. Ausserdem wird zukünftig die
mittelständische Industrie im Fusionskonzert eine grössere Rolle
spielen. Der zunehmende Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen, neue
Wege zu beschreiten - ganz zu schweigen von der Nachfolgeproblematik
im Mittelstand.
Fusionen folgen in verschiedenen Branchen eigenen Gesetzen. Was
können Unternehmen daraus lernen?
Neben der Integrationsphase ist insbesondere auch die Phase vor
Vertragsabschluss wichtig. Es muss noch mehr Energie in die
Zielbildungs- und Analysephase fliessen. Und: vor allem
branchenspezifische Eigenheiten während des Fusionsprozesses müssen
berücksichtigt und antizipiert werden.
Geschwindigkeit bei Übernahmen ist nicht alles. Was empfehlen Sie?
Das Motto "Je schneller die Umsetzung, desto besser..." gilt nur
für einige der Synergieeffekte, auf die die Fusion abzielt. Wir
empfehlen ein differenziertes Vorgehen, das die
Umsetzungsgeschwindigkeit den Synergien anpasst. Vor allem im Bereich
Human Know-how-Transfer (Intellectual Capital) ist eine behutsame
Umsetzung vorzuziehen.
Geben Sie uns ein Musterbeispiel einer Fusion.
Ein Beispiel für eine gelungene Fusion liefert Hochtief-Turner.
Hier konnten insbesondere auf marktliche Aspekte ausgerichtete
Synergieeffekte erzielt werden.
Welche Managementfehler sind Ihrer Erfahrung nach typisch bei
Fusionen?
Oftmals erwartet das Management zu viel und das zu schnell. Auch
sind Entscheidungen oft Bauch- statt Faktenentscheidungen. Und
natürlich: Meistens wird einfach zu teuer eingekauft.
A.T. Kearney (www.atkearney.de) zählt zu den grössten
Unternehmensberatungen der Welt und ist derzeit in 34 Ländern
vertreten. Das Unternehmen bietet Beratungsdienstleistungen in den
Bereichen Strategie, Operations, Organisation und
Informationstechnologie.

Kontakt:

Wenn sie mehr zum Thema Post-Merger-Integration wissen wollen oder
ein Interview mit Michael Träm wünschen, wenden Sie sich bitte an:
Marion Sommerwerck, PR Manager,
A.T. Kearney GmbH
$Jan-Wellem-Platz 3
D-40212 Düsseldorf
Tel. +49 211-13 77 679
E-Mail: marion.sommerwerck@atkearney.com