Medienmitteilung

Frühjahrstagung der Angestellten Schweiz vom 20. April 2007 in Basel - Ein guter Lohn ist nicht alles!

Zürich (ots) -

Über den Lohn spricht man nicht – und doch gibt es
kaum etwas Interessanteres, als genau darüber zu sprechen! Nicht 
minder interessant ist es, über die Arbeitszufriedenheit zu 
diskutieren. Die Angestellten Schweiz taten an der Frühjahrstagung 
2007 vom 20. April in Basel beides. Dem Thema entsprechend wurden 
hochkarätige Referentinnen und Referenten, die auf dem Gebiet 
forschen, eingeladen. Gastgeberin war Novartis Schweiz.

Angestellte haben zuerst einmal zwei Grundbedürfnisse: Sie möchten 
eine Arbeit, die sie zufrieden macht und sie wollen dafür einen 
guten, fairen Lohn. Doch so einfach, wie dies klingt, ist die Sache 
nicht, wie die Frühjahrstagung der Angestellten Schweiz gezeigt hat. 
Die Wahrnehmung der Angestellten ist nicht immer die gleiche wie die 
der Arbeitgeber und die zentrale Frage ist letztlich die nach dem 
Vertrauen. Patentrezepte, wie dieses gewonnen werden kann, gab es an 
der Tagung nicht, aber viele nützliche Hinweise.

Höhere Löhne – grösserer Unternehmenserfolg? Diese provokative Frage 
stellte im ersten Referat Professor Dr. Thomas Schwarb von der 
Fachhochschule Nordwestschweiz. 1994 stellte Jeffrey Pfeffer 
aufgrund einer Untersuchung fest, dass ein Faktor für den 
Unternehmenserfolg hohe Löhne seien. Diese machten das Unternehmen 
für Arbeitnehmende attraktiver, senkten die Fluktuation und führten 
zu tieferen Lohnstückkosten. Zu ähnlichen Schlüssen kam in den 
Achtziger-Jahren die Effizienzlohntheorie. Auf der anderen Seite 
brachte eine Zufriedenheitsbefragung zu Tage, dass den 
Mitarbeitenden immaterielle Werte (z. B. der Arbeitsinhalt, Führung, 
Team) wichtiger sind als materielle. „Warum wählen Stellenwechsler 
dann Stellen aus, bei denen sie in über 80% der Fälle einen höheren 
Lohn bekommen?“, fragte Thomas Schwarb.

Um eine Antwort auf diese widersprüchlichen Ergebnisse zu bekommen, 
untersuchte er die Flexibilisierung der Löhne im Hinblick auf 
Leistungslohn, Erfolgs- und Kapitalbeteiligung. Die Zahl der 
Unternehmen, die solche Beteiligungen anbieten, hat in den letzten 
Jahren massiv zugenommen. Eine Untersuchung von Schwarb und Greiwe 
(2002) zeigte, dass sich die Gewinne bei Unternehmen mit 
Erfolgsbeteiligung deutlich positiver entwickelten als diejenigen 
der Unternehmen ohne Erfolgsbeteiligung. Eine andere Studie 
derselben Autoren (2003) ging der Frage nach, ob Mitarbeitende einen 
Leistungslohn bevorzugen oder nicht. Von denen, die keinen beziehen, 
wollten rund 45% auch keinen solchen. Aber noch etwas mehr, nämlich 
46%, wünschten sich einen Leistungslohn. Bei den Mitarbeitenden mit 
Leistungslohn wollten hingegen rund 56% diesen behalten und nur ca. 
37% wünschten ihn nicht mehr. Insgesamt wurde der Leistungslohn also 
eher positiv bewertet, dies u.a., weil die Mitarbeiter wussten, wie 
er zustande kommt und das Gefühl hatten, dass die Leistungen gerecht 
beurteilt werden. Wichtige Gründe waren aber auch die Meinung, dass 
ein Leistungslohn gerechter sei als keiner und dass dieser zu mehr 
Leistung ansporne.

Thomas Schwarb plädierte dafür, bei der Entlöhnung der 
Mitarbeitenden strategische Überlegungen mit einfliessen zu lassen. 
Die Ausgestaltung der Löhne müsse zur Unternehmensstrategie passen.

Abschliessend zog Thomas Schwarb das Fazit, dass ein Zusammenhang 
zwischen Lohnhöhe und Unternehmenserfolg zu vermuten sei. Er wies 
aber darauf hin, dass es stärkere Einflussfaktoren gebe, z. B. die 
Branche. Die Ausgestaltung der Entlöhnung (Leistungslohn, 
Beteiligungen) habe ebenfalls einen Einfluss auf den Erfolg.

Leistungslohn und Erfolgsbeteiligung bei Novartis Der Leistungslohn 
und die Erfolgsbeteiligung stellten eine Herausforderung an die 
Unternehmenskultur und die Systematik dar, betonte der Leiter 
Novartis Schweiz, Michael Plüss. In der Novartis- Unternehmenskultur 
haben Werte und Verhaltensweisen wie Ausrichtung auf Resultate, 
Kunden- und Qualitätsorientierung, Kreativität und Innovation, 
Führungskompetenz oder Stärkung der Eigenverantwortlichkeit einen 
hohen Stellenwert. Das Leistungsmanagement hat u. a. zum Ziel, die 
Ziele der Mitarbeitenden nach den Unternehmenszielen festzulegen, 
die Ergebnisse zu vereinbaren, aber auch die individuellen 
Weiterbildungsbedürfnisse zu unterstützen. Der Erfolg wird nicht nur 
im Hinblick auf die Erreichung der Ziele, sondern auch der Werte und 
des Verhaltens gemessen.

Der Lohn besteht aus den Komponenten Grundgehalt, Bonus/Incentive 
und Zusatzleistungen. Der Bonus berechnet sich auf der Grundlage des 
Grundgehalts aus einem Zielprozentsatz, einem Multiplikator auf 
Grund der eigenen Leistung sowie einem Multiplikator auf Grund des 
Erfolgs der Division resp. Business Unit. Der Bonus kann bar oder 
(teilweise) in Form von Aktien bezogen werden. Rund die Hälfte der 
Mitarbeitenden bezieht Aktien und „investiert“ damit nach den Worten 
von Michael Plüss in Novartis.

Besondere Zusatzleistungen bei Novartis sind u.a. eine 
Lohnfortzahlung bei Krankheit von bis zu 720 Tagen, eine weltweite 
Unfallversicherung (Prämie durch Arbeitgeber bezahlt), ein 
arbeitsmedizinischer Dienst, Familienzulagen, ein Mitarbeiterkonto 
mit Vorzugszins (1,5%) oder Kinderbetreuungsplätze.

Die Sozialpartnerschaft ist bei Novartis geprägt von gegenseitigem 
Vertrauen. Der Novartis Angestelltenverband NAV ist seit Jahren der 
bewährte Verhandlungspartner bei Lohnverhandlungen, aber auch bei 
Verhandlungen bezüglich Ferien, Arbeitszeit, Entschädigungen etc. 
Der NAV vertritt die Interessen der Angestellten wirkungsvoll.

„Mit dem Bau des neuen Campus investiert Novartis in ein 
Arbeitsumfeld, das weltweit die besten Talente anziehen soll.“ Mit 
diesem Worten wies Michael Plüss zum Schluss auf die Zukunftsvision 
von Novartis hin.

Investition Vertrauen „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“, 
diesen Gemeinplatz stellte Professorin Dr. Margit Osterloh von der 
Universität Zürich zu Beginn ihres Referats in Frage. Speziell an 
Osterlohs Ansatz ist, dass sie die Vertrauens- mit der 
Motivationsforschung verbindet. So unterscheidet sie für die 
Vertrauensbildung eine extrinsische und eine intrinsische Motivation 
– also eine innere Motivation und eine, die von aussen kommt. 
Extrinsisch motiviertes Vertrauen wird aufgebaut, indem man das 
Risiko unter Zuhilfenahme der Kenntnisse über die Dauer der 
Beziehung, die Reputation, die sozialen Rollen, die Stereotypen und 
die soziale Ähnlichkeit kalkuliert einschätzt. Bezüglich intrinsisch 
motiviertem Vertrauen kann festgestellt werden, dass vertrauensvolle 
Menschen nicht nur vertrauenswürdiger sind als misstrauische, 
sondern auch bessere Fähigkeiten haben, die Vertrauenswürdigkeit 
anderer Personen korrekt einzuschätzen.

Margit Osterloh unterscheidet drei Arten von Vertrauensbeziehungen: 
Die Beziehung kann situations-, eigenschafts- oder 
identifikationsbasiert sein. Für die situationsbasierte 
Vertrauensbeziehung sind Kenntnisse über die Dauer der Beziehung und 
die Reputation wichtig. Bei der eigenschaftsbasierten 
Vertrauensbeziehung ist es die Einschätzung einer Person in Bezug 
auf ihre Kompetenzen, Integrität und ihr Wohlwollen. Die 
identfikationsbasierte Vertrauensbeziehung basiert auf gemeinsam 
geteilten Werten, Zielen und Bedürfnissen sowie auf wechselseitiger 
Sympathie und emotionaler Bindung. Eine eigenschaftsbasierte 
Vertrauensbeziehung wandelt sich langfristig in eine 
identifikationsbasierte.

„Kontrolle und Vertrauen – das muss kein Gegensatz sein“, betonte 
Margit Osterloh. Kontrolle, das hätten Studien ergeben, könne die 
Leistung verringern wie auch erhöhen. Um eine Erhöhung zu erreichen, 
sei einfach die passende Kontrollform zu finden. Für eine 
situationsbasierte Vertrauensform empfiehlt Osterloh eine Ergebnis- 
oder Verfahrenskontrolle, für die eigenschaftsbasierte 
Vertrauensform eine unterstützende Verfahrenskontrolle oder eine 
Inputkontrolle und für eine identifikationsbasierte Vertrauensform 
eine Inputkontrolle oder soziale Kontrolle. Keine Kontrolle sei 
schlecht, denn ohne eine (unterstützende) Kontrolle „gibt es auch 
kein glaubwürdiges Lob und kein Fordern und Fördern“. Deshalb müsse 
es nicht heissen „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“, sondern 
„Ist die Kontrolle gut, ist das Vertrauen besser“.

Wenn das Vertrauen fehlt – Resultate der Umfrage zur 
Arbeitszufriedenheit der Angestellten Schweiz „Mitarbeitende möchten 
nicht nur Kritik hören, sondern gelegentlich auch ein Lob.“ Diese 
Folgerung stellte Werner Reimann, Leiter HR- Forschung bei 
Demoscope, an den Beginn seiner Ausführungen zu den Resultaten der 
Umfrage der Angestellten Schweiz zur Arbeitsplatzzufriedenheit, an 
der sich 3333 Mitarbeitende beteiligten. Dass sie mit ihrer 
Situation nicht zufrieden sind, äusserten die Befragten denn auch 
unverhohlen. Immerhin gestehen sie ihren Vorgesetzten zu, dass sie 
menschlich mit ihnen umgehen.

Stark kritisiert wird, dass sich die Mitarbeitenden von ihrem Umfeld 
nicht genügend in ihrem beruflichen Weiterkommen unterstützt fühlen. 
Sie hätten zwar mindestens zum Teil in der jüngeren Vergangenheit am 
Arbeitsplatz Neues lernen können, sie sind aber was die Zukunft 
betrifft wesentlich skeptischer. „Allerdings schwingt da und dort 
zweifellos eine falsche Konsumhaltung mit“, gab Werner Reimann die 
Kritik ein Stück weit zurück. Das Bewusstsein, dass man sich in der 
heutigen Arbeitswelt selber aktiv um sein berufliches Vorwärtskommen 
kümmern müsse, sei noch nicht überall in genügendem Ausmass 
vorhanden.

Das Arbeitsklima im Team bezeichnete eine Mehrheit als gut und den 
Lohn zumindest als akzeptabel – „aber wer ist denn schon völlig 
zufrieden mit dem Lohn?“ fragte Werner Reimann.

Ein Aspekt schneidet in der Umfrage erschreckend schlecht ab: Das 
Vertrauen in die Geschäftsleitung des Unternehmens. Über ein Drittel 
der Umfrageteilnehmenden verteilte den obersten Bossen ungenügende 
Noten. Nur noch wenige können mit Überzeugung sagen, dass sie stolz 
darauf sind, Mitarbeitende ihres Unternehmens zu sein. Und Freunden 
würden sie ihr Unternehmen schon gar nicht als Arbeitgeber 
empfehlen. Auch diese Qualitäten hängen statistisch gesehen mit dem 
Vertrauen zusammen. Wie aber lässt sich Vertrauen gewinnen? Die 
Umfrage lässt Rückschlüsse darauf zu. Zum einen erwarten die 
Angestellten Informationen über Unternehmensentscheide in genügender 
Detailliertheit und zum richtigen Zeitpunkt. Zum anderen wünschen 
die Mitarbeitenden, dass man ihnen wieder das Gefühl gibt, dass ihre 
Arbeit von Bedeutung ist. Womit man wieder beim Anfang ist: Ein Lob, 
ein Zeichen von Anerkennung, das wollen die Mitarbeitenden. „Wenn es 
gelingt, das Vertrauen in die Geschäftsleitung wieder herzustellen, 
ist vieles gewonnen“, mit dieser Feststellung schloss Werner Reimann 
sein aufschlussreiches Referat.

Zufriedene Mitarbeitende sind Chefsache! Vital G. Stutz, der 
Geschäftsführer der Angestellten Schweiz, wies in seinem 
Abschlussreferat nochmals darauf hin, dass die Löhne der Mitglieder 
der Angestellten Schweiz zwar überdurchschnittlich seien, die 
Arbeitszufriedenheit aber offensichtlich unterdurchschnittlich sei. 
Was die Folgen dieser Unzufriedenheit sind, zeigten die Angestellten 
Schweiz Ende März anlässlich einer Medienkonferenz auf 
(„Arbeitsplatzwechsel in der Schweiz“). Basis war eine Studie der 
Universität St. Gallen im Auftrag der Angestellten Schweiz. Sie 
zeigte: Rund 10% der Angestellten wechseln jährlich den Job oder 
beabsichtigen, dies zu tun. Das ist für die Angestellten Schweiz 
klar zu hoch.

Warum sind so viele der Befragten unzufrieden mit ihrer Arbeit? „Zum 
einen sind sicher die überdurchschnittlich qualifizierten Mitglieder 
der Angestellten Schweiz entsprechend kritisch und fordern, völlig 
zu Recht, gute Arbeitsbedingungen ein“, sagte Vital Stutz. Auf der 
anderen Seite hätte das Vertrauen der Mitarbeitenden gelitten, weil 
sie dauernden Umstrukturierungen unterworfen seien sowie weil ihre 
Chefs dauernd wechselten, nur auf die eigene Karriere ausgerichtet 
seien und zudem schlecht kommunizierten. „Wenn es keine verlässliche 
Firmenkultur mehr gibt und Entscheide nicht mehr nachvollziehbar 
sind, erstaunt es nicht, dass die Identifikation mit dem Unternehmen 
nachlässt“, so Stutz. Oder, mit den Worten von Professorin Osterloh 
ausgedrückt „dass die intrinsische Motivation schwindet“.

Was ist zu tun? „Schon aus eigenem Interesse müssen die Arbeitgeber 
weiterhin faire und gute Löhne bezahlen; zusätzlich sollen sie sich 
auch auf anderen Ebenen für die Mitarbeitenden einsetzen.“ Die 
Umfrage hat ja gezeigt, wo dies besonders gewünscht wird. Die Chefs 
müssen gegenüber ihren Angestellten ehrlich sein, sie müssen offen 
kommunizieren und vermehrt die Mitarbeiter im Auge haben und nicht 
nur ihre eigenen Bedürfnisse und den Aktienkurs. „Denn letztlich 
haben es die Chefs in der Hand, dafür zu sorgen, dass die 
Mitarbeitenden zufrieden sind. Und nur mit motivierten 
Mitarbeitenden kann ein Unternehmen nachhaltig Erfolg haben.“

Aber auch die Angestellten Schweiz wollen ihren Beitrag zur 
Verbesserung der Motivation ihrer Mitglieder leisten. Sie werden als 
Kompetenzzentrum noch grösseres Gewicht legen auf die kompetente 
Beratung der Mitglieder und diese in Lohnfragen sowie insbesondere 
bei der Weiterbildung unterstützen.

Für Rückfragen: 
Hansjörg Schmid, Leiter Kommunikation, Natel 076 443 40 40

Die Angestellten Schweiz sind die stärkste Arbeitnehmerorganisation 
der Branchen Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (MEM) und 
Chemie/Pharma. Rund 25 000 Angestellte sind Mitglied. Angestellte 
Schweiz entstand aus dem Zusammenschluss der beiden Verbände 
Angestellte Schweiz VSAM (MEM, gegründet 1918) und VSAC (Chemie, 
gegründet 1993).

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