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PwC Schweiz

PWC-Etude «Corporate Performance Management - la conduite de votre entreprise est-elle performante?»

Zurich (ots)

Performance Management: les entreprises
n'exploitent pas encore la totalité de leur potentiel
Pour plus de la moitié des entreprises interrogées, la mise en 
oeuvre de la stratégie, c'està- dire la transposition d'objectifs 
stratégiques dans une planification concrète, dure plus de six mois. 
La collecte des données se fait encore fréquemment au détriment de 
l'analyse. Quant à la gestion des liquidités, elle s'avère 
insuffisante dans une entreprise sur cinq, ce qui est plutôt 
étonnant. Les entreprises peuvent augmenter de façon notoire leur 
efficacité dans la mise en oeuvre de leur stratégie. Pour cela elles 
doivent veiller à ce que leur portefeuille de projets soit 
constamment orienté sur leurs objectifs stratégiques. Ces 
enseignements découlent de l'étude européenne de 
PricewaterhouseCoopers (PwC): «Corporate Performance Management - la 
conduite de votre entreprise est-elle performante?»
Le succès durable n'est pas le fruit du hasard, mais le résultat 
d'une conduite axée sur l'efficacité et l'efficience. Alors que le 
principe du «Corporate Performance Management» s'est désormais 
établi, l'étude européenne de PwC fait apparaître des déficits et des
potentiels d'amélioration dans certains domaines.
Place insuffisante accordée à l'interprétation et à l'analyse des 
informations
Dans plus de la moitié des entreprises, il s'écoule plus de six 
mois entre la définition d'objectifs stratégiques et l'établissement 
d'une planification opérationnelle. Seule une entreprise sur cinq(17 
pour cent) arrive à une qualité de planification équivalente en trois
mois maximum. De l'aveu de nombreuses entreprises interrogées, le 
temps employé à la compilation des données est beaucoup trop 
important. Environ 60 pour cent du temps investi pour la présentation
des rapports est affecté à la collecte et à la préparation des 
données, contre 40 pour cent seulement à l'analyse et à 
l'interprétation effectivement productrices de valeur. Les 
entreprises interrogées estiment que la relation devrait être 
inversée dans un rapport de un contre deux.
Augmentation de l'efficacité plutôt qu'optimisation de 
l'efficience
«Une augmentation substantielle de la performance n'est pas ou peu
réalisable par un système de mesure amélioré. C'est pourquoi les 
modèles de conduite basés sur des indicateurs, tels que le 'Balanced 
Scorecard' rencontrent de moins en moins de succès», explique Roger 
Kunz- Brenner, responsable Business Reporting, PricewaterhouseCoopers
Suisse. En termes de création de valeur, le principal potentiel 
d'amélioration ne réside pas dans une optimisation de l'efficience, 
mais dans une plus grande efficacité: «La performance d'une 
entreprise peut être augmentée en premier lieu par une mise en oeuvre
plus ciblée et plus efficace de la stratégie. Le meilleur moyen d'y 
arriver pour l'entreprise est de réévaluer systématiquement et 
périodiquement ses projets, de les orienter vers ses objectifs 
stratégiques et de les adapter en fonction de leur priorité», 
complète Roger Kunz-Brenner.
Absence fréquente de planification du cash-flow
Un résultat surprenant de l'étude est le peu d'importance que de 
nombreuses entreprises accordent à la planification des liquidités. 
Parmi les entreprises interrogées, 22 pour cent n'analysent pas 
régulièrement leur flux de trésorerie et 15 pour cent se limitent à 
un contrôle à la clôture de l'exercice ou y renoncent carrément. 
Roger Kunz-Brenner souligne: «Dans une période où il est difficile de
se procurer des capitaux externes, cette insuffisance dans l'analyse 
du cashflow est incompréhensible. Pour préserver leur capacité 
d'action, les entreprises doivent plus que jamais générer leurs 
propres liquidités, les garantir, les gérer et identifier au plus tôt
d'éventuelles difficultés de trésorerie.»
La tendance est aux systèmes d'incitation durables
Le développement de systèmes d'incitation adéquats destinés aux 
collaborateurs («incentives») est un élément central de la gestion 
globale de la performance. Plus de 90 pour cent des entreprises sont 
persuadées que les primes et autres stimulations améliorent la 
performance de l'entreprise. Deux tiers constatent un meilleur 
respect du budget et des objectifs. L'aspect de la durabilité gagne 
en importance dans l'élaboration des systèmes d'incitation. Ainsiprès
d'une entreprise sur quatre s'est désormais dotée d'un programme de 
«compte de bonus», c'est-à-dire d'un système prévoyant que le bonus 
soit d'abord déposé sur un compte, puis verséuniquement lorsque 
l'objectif a été réalisé de manière durable. La forte orientation de 
la rémunération variable sur le succès de l'entreprise reste un point
faible de ces systèmes. Les suppléments accordés uniquement sur la 
base de la performance individuelle ne rencontrent chez la majorité 
des entreprises interrogées (69 pour cent) qu'un très faible, voire 
minime intérêt.
Sur cette étude:
De septembre 2008 à avril 2009, PwC a interrogé presque 400 
entreprises dans 22 pays européens, dont 60 en Suisse. Environ quatre
entreprises sur cinq interrogées génèrent un chiffre d'affaires 
annuel de plus de 100 millions d'euros et un tiers d'entre elles 
réalisent des bénéfices de plus d'un milliard d'euros.

Contact:

Roger Kunz-Brenner
Associé, responsable Business Reporting
PricewaterhouseCoopers Suisse
E-Mail: roger.kunz-brenner@ch.pwc.com

Claudia Sauter
Communications Senior Manager
PricewaterhouseCoopers Suisse
E-Mail: claudia.sauter@ch.pwc.com

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