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KPMG: Centres de services partagés: comment procéder? - La gestion du changement par la standardisation et l'optimisation

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Zurich (ots)

- Indication: L'étude en anglais peut être téléchargée en format
     pdf sous:            
     http://www.presseportal.ch/fr/story.htx?firmaid=100001147 -
Dans leurs efforts de réduction des coûts et
d'amélioration de la rentabilité, les sociétés ont élargi leur champ
d'action aux fonctions de support et de back-office. Des notions
telles que les services partagés et l'externalisation continuent à
gagner en popularité, ce qui laisse entrevoir une baisse
significative du coût des fonctions de support de 15 à 20 pour-cent,
voire plus. Cependant, les sociétés qui souhaitent mettre ces
concepts en application doivent demeurer réalistes et conscientes des
nombreux défis et des changements importants d'organisation qu'ils
impliquent.
Le concept de services partagés consiste à mettre en commun des
fonctions, des systèmes, des processus et du personnel afin de les
regrouper en un seul et même département interne - le Centre de
Services Partagés (CSP) - qui est géré comme un organisme
indépendant. Par opposition, l'externalisation implique le transfert
de ces opérations - traditionnellement exécutées au sein de
l'entreprise - à un prestataire de services externe dans le cadre
d'un contrat à long terme.
Efficacité, qualité et nouveaux domaines d'externalisation des
processus Même si la notion de CSP n'est pas nouvelle, elle continue
à évoluer et suit actuellement un certain nombre de grandes
tendances, notamment le fait de ne plus chercher exclusivement à
réduire les coûts mais à améliorer également l'efficacité et la
qualité ainsi que le transfert au CSP des activités dégageant le plus
de valeur ajoutée. Dans le même temps, les sociétés poursuivent leurs
efforts d'économies et de gains de productivité sur les activités
transactionnelles en augmentant les délocalisations vers les pays à
faibles coûts. Par ailleurs, les CSP peuvent être considérés comme
une étape intermédiaire vers l'externalisation. Alors que
l'externalisation semble actuellement limitée à l'informatique dans
la plupart des cas, cette tendance s'étendra probablement aux autres
activités à l'avenir dans la mesure où ces procédés sont de plus en
plus standardisés et où la qualité des prestations de services
externes s'améliore. Enfin, l'environnement réglementaire demeure
complexe et diffère considérablement selon les pays et les régions.
Par conséquent, la gestion de la compliance et des risques sont de la
plus haute importance pour les sociétés dans leur ensemble et pour
leur CSP en particulier, afin de faire face à une multitude de
réglementations locales applicables et de mettre en place les
procédures adaptées dans les CSP.
Un gros effort nécessaire pour gérer les changements
Alors qu'un CSP bien organisé peut permettre de dégager des gains
substantiels, sa mise en place représente un changement
d'organisation important et les sociétés doivent être conscientes des
défis que cela implique. Parmi ces défis, on peut citer la définition
du rôle du CSP au sein de l'organisation, le champ d'action à
transférer au CSP, ainsi que son implantation. En dehors des
considérations purement techniques et des questions de coûts, ces
décisions entraînent de nombreux problèmes de personnel. Il arrive
souvent que les directeurs des sociétés d'exploitation manifestent un
grand scepticisme à l'égard des CSP et hésitent à renoncer à leurs
prérogatives sur certaines opérations. Les salariés directement
concernés peuvent également être défavorables au CSP par crainte de
perdre leur emploi. Par conséquent, il est important que ce
changement soit administré convenablement pour obtenir l'adhésion de
tous les actionnaires au CSP et gérer les problèmes liés aux employés
de manière appropriée.
Le CSP se gère comme un centre de profit, à cette différence près
qu'il doit être focalisé sur le client. " La qualité du service et la
satisfaction du client sont les moteurs essentiels à garantir au sein
du CSP, par une gestion efficace des performances ", précise Giulio
De Lucia, associé et responsable du département Restructuring &
Performance Services chez KPMG Suisse.
Etre un interlocuteur crédible
Seules la standardisation et l'optimisation des processus
permettront de réduire significativement les coûts grâce à des gains
d'efficacité et à des économies d'échelle. En ce qui concerne
l'équipe en charge du projet, la société doit veiller à ce que la
personne responsable dispose de l'autorité, de l'expérience et des
compétences nécessaires en termes de gestion des changements pour
conduire un projet de cette ampleur. Comme le souligne Giulio De
Lucia, " cette personne doit être capable de mener l'opération en
dépit de la résistance qu'elle rencontrera et être un interlocuteur
crédible vis-à-vis des directeurs des divisions d'exploitation. "
Comme l'explique son co-auteur, le Professeur Dr Peter Leibfried,
directeur de l'Institut d'Accounting, Controlling et Auditing de
l'Université de Saint-Gall, le livre blanc " La gestion des
performances par les Centres de Services Partagés " a pour but de
mettre en lumière les défis essentiels de la mise en place des
Centres de Services Partagés (CSP) et les facteurs de réussite clés
pour les relever. Dans ce but, KPMG Suisse et l'Institut
d'Accounting, Controlling et Auditing de l'Université de Saint-Gall
ont tenu plusieurs tables rondes avec des sociétés qui ont déjà mis
en place un CSP ou qui sont sur le point de le faire. Ce livre blanc
allie les points de vue et l'expérience de ces sociétés à celle de
KPMG en matière de conseil prodigué à ses clients.
Vous pouvez télécharger gratuitement le livre blanc " Managing
Performance through Shared Services Centers " - La gestion des
performances par les Centres de Services Partagés- sur www.kpmg.ch
KPMG est un réseau mondial de sociétés qui offrent des services
d'audit, de conseil fiscal et d'autres services de conseil. Nous
sommes opérationnels dans 148 pays. Nos sociétés membres emploient
plus de 113'000 personnes au monde entier. Les activités de KPMG
Suisse sont regroupées sous la conduite de KPMG Holding SA (le membre
Suisse de KPMG International). En Suisse, KPMG emploient 1503
collaborateurs répartis dans 13 sièges. En 2006, KPMG Suisse a
réalisé un produit d'exploitation de CHF 401 millions.
Vous trouverez de plus amples informations sur www.kpmg.ch.

Contact:

KPMG SA
Stefan Mathys
Corporate Communications
Tél.: +41/44/249'27'74
Mobile: +41/79/227'98'31
E-mail: kpmgmedia@kpmg.ch

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