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Conférence de printemps des Employés Suisse, le 20 avril 2007 à Bâle - Un bon salaire, c'est bien mais ce n'est pas tout!

Zurich (ots)

On ne parle pas du salaire – et pourtant quoi de
plus intéressant que d'en parler! Autre point tout aussi 
passionnant: parler de la satisfaction au travail. Les Employés 
Suisse se sont penchés sur les deux thèmes lors de leur conférence 
de printemps à Bâle, le 20 avril 2007. Des orateurs et oratrices de 
renom, des scientifiques, ont pris la parole. Novartis Suisse a 
invité dans ses locaux.
Les employés ont deux besoins fondamentaux: d'une part, ils 
souhaitent avoir un travail qui les satisfait et d'autre part ils 
veulent recevoir un salaire correct et approprié. Toutefois, la 
conférence de printemps a révélé que cela n'est pas aussi simple 
qu'il y paraît. La perception des employés n'est pas toujours celle 
de l'employeur. Finalement, tout se résume en un mot: la confiance. 
La conférence n'a pas donné de remède miracle, mais de nombreux 
tuyaux utiles.
Des salaires plus élevés – des entreprises plus prospères? Voilà la 
question provocante qu'a posée le professeur Thomas Schwarb de la 
Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse dans le premier 
exposé de la journée. En 1994, lors d'une enquête, Jeffrey Pfeffer 
nota qu'un facteur assurant le succès de l'entreprise était un 
salaire élevé. Ce dernier rend l'entreprise plus attrayante aux yeux 
des employés, réduit le taux de fluctuation et génère des coûts 
salariaux plus faibles. Dans les années 80, la théorie sur le 
salaire d'efficience a tiré des conclusions similaires. D'autre 
part, un sondage concernant la satisfaction des employés a révélé 
que les valeurs immatérielles (telles que le contenu du travail, le 
management, l'équipe) jouaient un rôle plus important que les 
facteurs matériels. „Pourquoi alors, dans plus de 80% des cas, les 
personnes changeant de poste de travail choisissent-elles un emploi 
où elles touchent un salaire plus élevé?“ demanda Thomas Schwarb.
Pour trouver une réponse à ces résultats contradictoires, il étudia 
la flexibilisation des salaires en fonction du salaire au mérite, de 
la participation aux résultats et de la participation au capital. Le 
nombre des sociétés qui proposent de telles participations a 
considérablement augmenté ces dernières années. Une étude effectuée 
par Schwarb et Greiwe (2002) a monté que les bénéfices des 
entreprises offrant une participation aux résultats connaissaient 
une progression bien plus forte que celle des entreprises sans 
participation. Une autre étude réalisée par les mêmes auteurs en 
2003 s'est penchée sur le fait de savoir si les employés 
privilégiaient ou non le salaire au mérite. De tous ceux qui ne 
touchaient pas de salaire au mérite, 45% n'en voulaient pas. Mais 
46%, soit un pour cent de plus, souhaitaient recevoir un salaire au 
mérite. Parmi les employés qui touchaient un salaire au mérite, 56% 
d'entre eux voulaient conserver cette structure, alors que seuls 37% 
environ ne souhaitaient plus avoir de salaire lié à la performance. 
Dans l'ensemble, le salaire au mérite était considéré comme positif, 
surtout parce que les collaborateurs savaient comment il était 
constitué et qu'ils avaient l'impression de toucher un salaire 
honorant correctement leurs performances. Autres raisons importantes 
à leur avis: le salaire au mérite est plus juste qu'un salaire ne 
tenant pas compte de la performance et il incite à être plus 
performant.
Thomas Schwarb plaida en faveur d'une politique salariale basée sur 
des réflexions stratégiques. La structure des salaires doit 
correspondre à la stratégie de l'entreprise.
Pour finir, Thomas Schwarb conclut qu'il devait y avoir une 
corrélation entre le niveau du salaire et le succès de l'entreprise. 
Il souligna que certains facteurs jouaient toutefois un rôle 
prépondérant – la branche par exemple. La structure salariale 
(salaire au mérite, participations) a également une influence sur le 
succès.
Salaire au mérite et participation aux résultats chez Novartis Le 
salaire au mérite et la participation aux résultats posent un défi à 
la culture d'entreprise et à la systématique, souligna Michael 
Plüss, directeur de Novartis Suisse. Novartis accorde une place 
importante aux valeurs et comportements tels que l'importance 
accordée aux résultats, l'orientation clients et qualité, la 
créativité et l'innovation, la compétence de management ou la 
promotion de la responsabilité personnelle dans sa culture 
d'entreprise. Le management au mérite doit par exemple définir les 
objectifs des employés en fonction des objectifs de la société, 
convenir des résultats tout en soutenant les besoins de formation 
complémentaire individuels. Le résultat n'est pas seulement mesuré 
en fonction des objectifs atteints, mais tient également compte des 
valeurs et du comportement.
Le salaire se compose des éléments salaire de base, bonus/incentive 
et prestations complémentaires. Le bonus se calcule en fonction du 
salaire de base, à partir d'un taux, d'un facteur de multiplication 
basé sur les résultats de la division ou l'unité d'affaires. Il peut 
être versé en espèces ou (en partie) touché sous forme d'actions. 
Environ la moitié des employés choisit les actions qu'elle 
„investit“ dans Novartis, selon Michael Plüss.
Les prestations supplémentaires chez Novartis portent entre autres 
sur le versement du salaire en cas de maladie jusqu'à concurrence de 
720 jours, une assurance accident valable dans le monde entier 
(prime payée par l'employeur), un service de médecine du travail, 
allocations de famille, un compte collaborateur à taux préférentiel 
(1,5%) ou des places de gardiennage pour les enfants.
Le partenariat social chez Novartis est empreint de confiance 
réciproque. Depuis des années, la NAV, l'association des employés de 
Novartis, est un partenaire confirmé lors des négociations portant 
sur les salaires, mais également lors des négociations concernant 
les congés, le temps de travail, les dédommagements, etc. La NAV 
représente efficacement les intérêts des employés.
„Avec la construction du nouveau campus, Novartis investit dans un 
environnement de travail destiné à attirer les meilleurs talents du 
monde.“ C'est en ces termes que Michael Plüss conclut son exposé en 
commentant la vision d'avenir de Novartis.
Investissement dans le facteur confiance „La confiance n'exclut pas 
le contrôle!“, voilà l'adage que la professeur et docteur Margit 
Osterloh de l'université de Zurich remit en question au début de son 
exposé. L'approche particulière de Madame Osterloh est de conjuguer 
la recherche sur la confiance et celle sur la motivation. Dans le 
domaine de la confiance, elle distingue entre une motivation 
intrinsèque – qui vient de l'intérieur - et une motivation 
extrinsèque – extérieure à la confiance. La confiance à motivation 
extrinsèque est établie en procédant à une estimation circonstanciée 
du risque qui prend en compte les facteurs portant sur la durée de 
la relation, la réputation, les rôles sociaux, les stéréotypes et 
les similarités sociales. Dans le cadre de la confiance à motivation 
intrinsèque, on note que les personnes confiantes sont non seulement 
plus fiables que les personnes méfiantes, mais qu'elles ont 
également la faculté d'estimer correctement la fiabilité d'autrui.
Margit Osterloh différencie trois types de relations de confiance: 
la relation peut être situative, caractérisée ou identificatrice. 
Pour une relation de confiance situative, la durée de la relation et 
la réputation sont importantes. Une relation caractérisée axe 
l'estimation de la personne sur ses compétences, son intégrité et sa 
bienveillance. La confiance identificatrice partage des valeurs, des 
objectifs et des besoins communs, repose sur une sympathie 
réciproque et des liens émotionnels. A long terme, une relation de 
confiance caractérisée se transformera en une relation 
identificatrice.
Selon les études menées sur le sujet, le contrôle peut améliorer la 
performance ou la diminuer. Pour obtenir une amélioration, il suffit 
de trouver la forme de contrôle appropriée. Dans le cas d'un type de 
confiance situative, la professeur conseille le contrôle des 
résultats ou des processus, dans celui d'une confiance caractérisée 
le contrôle assisté des processus ou le contrôle des inputs, et pour 
le type de confiance identificatrice un contrôle des inputs ou un 
contrôle social. Ne pas avoir de contrôle est une mauvaise chose, 
car sans contrôle (assisté), „il n'y a pas d'éloges crédibles, ni 
d'encouragements, ni d'exigences". C'est pourquoi il ne faut pas 
dire „La confiance n'exclut pas le contrôle“, mais „Plus le contrôle 
est bon, plus la confiance augmentera“.
Là où la confiance fait défaut – Résultats de l'enquête menée par 
les Employés Suisse sur la satisfaction au travail „Les employés 
n'aimeraient pas seulement recevoir des critiques, mais parfois 
également des éloges.“ Werner Reimann, chef de la recherche RH chez 
Demoscope, a commencé par poser cette revendication avant de 
présenter les résultats de l'enquête des Employés Suisse sur la 
satisfaction au travail, à laquelle ont participé 3333 employés. Les 
personnes interrogées ont exprimé sans ambages qu'elles n'étaient 
pas satisfaites de leur situation. Toutefois, elles avouent que 
leurs supérieurs sont humains envers elles.
Une critique importante avancée par les employés est qu'ils ne se 
sentent pas suffisamment soutenus par leur entourage dans leur 
carrière professionnelle. Ces derniers temps, ils ont certes pu 
apprendre des choses nouvelles à leur poste de travail, mais ils 
sont beaucoup plus sceptiques quant à l'avenir. Werner Reimann a 
renvoyé en partie la balle: „Parfois, on y décèle également une 
fausse attitude de consommation“. Dans le monde du travail, d'aucuns 
n'ont pas encore vraiment réalisé qu'il fallait s'occuper soi-même 
activement de sa carrière professionnelle.
La majorité des sondés ont caractérisé l'ambiance de travail au sein 
de l'équipe comme étant bonne et le salaire au moins acceptable – 
„mais qui est vraiment pleinement satisfait de son salaire?“ demanda 
Werner Reimann.
Un aspect dans l'enquête a engrangé des résultats particulièrement 
négatifs: la confiance dans la direction de l'entreprise. Plus d'un 
tiers des personnes ayant participé au sondage ont donné des notes 
insuffisantes à la direction supérieure. Seuls quelques-uns peuvent 
dire avec conviction qu'ils sont fiers d'être employés dans leur 
entreprise. Et ils ne recommanderaient certainement pas leur 
employeur à leurs amis. Du point de vue statistique, ces qualités 
sont elles aussi tributaires de la confiance. Comment gagner la 
confiance? L'enquête donne quelques pistes. D'une part, les employés 
veulent recevoir des informations suffisamment détaillées sur les 
décisions prises par l'entreprise, et ce en temps utile. D'autre 
part, ils souhaitent avoir de nouveau l'impression que leur travail 
est apprécié. On en revient à la case départ: des éloges, un signe 
de reconnaissance – voilà ce que veulent les employés. Et Werner 
Reimann de clore son exposé révélateur: „Si on parvient à rétablir 
la confiance dans la direction, la partie est presque gagnée“.
Le rôle du chef – avoir des employés satisfaits! Dans le dernier 
exposé de la journée, Vital G. Stutz, directeur des Employés Suisse, 
souligna encore une fois que les salaires des membres des Employés 
Suisse étaient certes supérieurs à la moyenne, mais que la 
satisfaction au travail semblait, elle, être inférieure. Lors de 
conférence des médias fin mars („Changer de poste de travail en 
Suisse“), les Employés Suisse avaient présenté les conséquences de 
cette insatisfaction. Les résultats provenaient d'une étude réalisée 
par l'université de St Gall à la demande des Employés Suisse. Elle 
avait révélé: environ 10% des employés changent chaque année de 
poste ou prévoient de le faire. Pour les Employés Suisse, ces 
chiffres sont beaucoup trop élevés.
Pourquoi un nombre aussi important de personnes interrogées ne sont- 
elles pas satisfaites de leur emploi? Selon Vital Stutz, „d'une 
part, les membres des Employés Suisse disposent de qualifications 
supérieures à la moyenne, sont critiques et revendiquent, à raison, 
de bonnes conditions de travail." D'autre part, la confiance des 
employés a souffert, car ils sont constamment soumis à des 
restructurations. Leurs chefs changent tout le temps, ces derniers 
cherchent seulement à faire carrière et communiquent mal. „S'il n'y 
a plus de culture d'entreprise fiable et qu'on ne peut plus 
comprendre les décisions prises, il ne faut pas s'étonner si 
l'identification avec l'entreprise se relâche“, explique Vital 
Stutz. Ou, pour reprendre les paroles de Margit Osterloh „la 
motivation intrinsèque se perd“.
Que faire? „C'est dans leur propre intérêt que les employeurs 
devraient continuer à verser des salaires corrects et appropriés; de 
plus, ils devraient également s'investir dans d'autres domaines en 
faveur de leur personnel.“ Le sondage a montré que cela était 
fortement souhaité. Les chefs doivent être honnêtes envers leurs 
employés, communiquer ouvertement et tenir davantage compte des 
salariés, et pas seulement de leurs besoins et du cours des actions. 
„En fait, les chefs tiennent tout en mains pour faire en sorte que 
les employés soient satisfaits. Une entreprise ne pourra avoir du 
succès à long terme qu'avec des collaboratrices et des 
collaborateurs motivés.“
Les Employés Suisse veulent également contribuer à améliorer la 
motivation de leurs membres. En tant que centre de compétence, ils 
s'investiront encore davantage dans le conseil compétent de leurs 
membres, les soutiendront lors des négociations salariales et 
également dans la formation continue.

Contact:

Hansjörg Schmid, responsable Communication, Portable 076 443 40 40

Les Employés Suisse sont l'organisation des employés la plus
importante des branches MEM (industrie des machines, des équipements
électriques et des métaux) et Chimie/Pharmacie. Environ 25 000
employés y adhèrent. Les Employés Suisse sont nés de la fusion des
deux associations Employés affiliés VSAM (MEM, fondée en 1918) et
VSAC (Chimie, fondée en 1993).

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