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PWC: Etude 2007 sur l'intégration post transaction en Suisse («Post Deal Integration Survey Switzerland 2007») - Les clés du succès: direction et planification précoce

Zurich (ots)

Une analyse méticuleuse du risque, en amont de la
transaction, contribue grandement au succès global du rachat. Une
planification précoce permet à 67 % des entreprises d'atteindre
l'EBIT qu'elles ont prévu et à plus de 95 % d'entre elles de réaliser
les parts de marché visées. Pour les entreprises, le regroupement des
systèmes informatiques et l'harmonisation des processus opérationnels
constituent les principaux défis à relever lors d'une intégration.
Bien souvent, elles sous-estiment les coûts: pour 26 % des
entreprises interrogées, les coûts effectifs ont excédé les coûts
prévisionnels. En outre, il ressort nettement que le conseil
d'administration ne joue pas son rôle et n'assume pas ses
responsabilités lors du processus d'intégration, ou ne le fait que de
manière insuffisante. Tels sont les résultats d'une enquête menée par
PricewaterhouseCoopers (PwC) Suisse qui pose la question des facteurs
déterminants dans la réussite du processus d'intégration.
De la participation du conseil d'administration avant, pendant et
après la transaction dépend le succès de cette dernière. Et pourtant,
quatre entreprises sur dix considèrent l'implication et la
participation active de leur conseil d'administration avant la
conclusion de la transaction comme trop faible, voire inexistante.
Pour 70 % d'entre elles, le conseil d'administration n'assume pas
suffisamment son rôle et ses responsabilités lors du processus
d'intégration. «Dans le cadre de la gouvernance d'entreprise, le
conseil d'administration est tenu de veiller à la surveillance des
activités d'intégration» explique Ralf C. Schlaepfer, associé
Strategy & Operations PwC Suisse.
Planification précoce
La planification précoce de l'intégration est payante: d'après
l'étude de PwC, les entreprises qui ont réfléchi, en amont de la
transaction, à la planification de l'intégration ont pu mener à bien
cette dernière plus rapidement et atteindre la majorité des objectifs
définis. Par exemple, 67 % des entreprises interrogées ont pu
améliorer leur EBIT grâce à une telle planification précoce. A
l'inverse, seulement 20 % des entreprises fusionnées n'ayant réfléchi
à la planification qu'après la conclusion de la transaction ont
atteint ce même objectif.
Il est statistiquement établi que le coût d'une intégration
s'élève au total entre 6 et 8 % pour cent du volume de la
transaction. Or, les entreprises ne tablent que sur la moitié environ
de ces coûts. Pour 26 % des entreprises interrogées, les coûts
effectifs de l'intégration ont dépassé les coûts initialement prévus.
Ce phénomène exerce un effet négatif sur la valeur totale de la
transaction, car les synergies dégagées sont ainsi atténuées par les
coûts de l'intégration.
Obstacles et défis
Pour 75 % des entreprises, le regroupement des systèmes
informatiques et des processus opérationnels pendant la phase
d'intégration ont constitué la plus grande difficulté. La création
d'une nouvelle culture d'entreprise commune (54 %), l'orientation de
la structure organisationnelle (44 %) ainsi que l'adaptation
stratégique et l'harmonisation des modèles d'affaires (respectivement
33 %) sont les autres défis évoqués par les entreprises interrogées.
Le succès de l'intégration dépend de la rapidité de la fusion entre
les différentes cultures d'entreprise. «Cela crée souvent des
problèmes, comme le manque de motivation des collaborateurs qui peut
entraîner le départ de personnes-clés et donc la perte d'un important
savoir-faire et d'une grande expérience» explique Gustav Baldinger,
director Strategy & Operations, PwC Suisse.
La communication avec les analystes exerce une influence
déterminante sur l'évaluation des actions de l'entreprise. Tandis que
les analystes souhaitent des informations plus précises sur les
objectifs financiers d'une entreprise, les entreprises attachent
davantage d'importance aux explications concernant l'orientation
stratégique.
Analyse méticuleuse des risques
Une due diligence méticuleuse avant toute reprise est
incontournable. Les entreprises qui ont réalisé une analyse de la
diligence et des risques avant la transaction ont, d'une part, mieux
atteint leurs objectifs (p. ex. synergies en matière de coûts,
progression du chiffre d'affaires, rentabilité). D'autre part, après
la conclusion de la transaction, l'intégration a été réalisée en
moyenne cinq mois plus rapidement.
Informations de fond sur cette étude:
L'étude «Post Deal Integration Survey Switzerland 2007» a été
réalisée en septembre 2007 en Suisse auprès de 55 entreprises. Issues
de différentes branches, elles ont toutes, par le passé, été
impliquées dans une fusion ou un rachat. En outre, 17 analystes
financiers ont commenté leur perception.
La publication PwC est disponible au format PDF auprès de Claudia
Sauter.

Contact:

Ralf C. Schlaepfer
PricewaterhouseCoopers Suisse
Associé, Conseil économique
E-Mail: ralf.schlaepfer@ch.pwc.com

Gustav Baldinger
PricewaterhouseCoopers Suisse
Director, Conseil économique
E-Mail: gustav.baldinger@ch.pwc.com

Claudia Sauter
PricewaterhouseCoopers Suisse
Public Relations
E-Mail: claudia.sauter@ch.pwc.com

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